半岛官方体育半岛官方体育半岛官方体育，什么是战略？有所不为，才能有所为，这是战略的要义，即通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。

　　我们讲企业文化，就要讲到愿景、使命和价值观，一个组织的愿景就是它想成为什么，华为从来没有提出要活一百岁等诸如此类的宏伟志愿，而是专注于聚焦客户需求、提供最好的产品与服务，为客户创造价值最大化。

　　华为能够把握住战略方向，并具有战略耐性，这是它成功的第一个要素。在深圳这样一个开放的市场环境下，面对房地产、股票市场的诱惑，很多企业都去赶潮流了，华为30年来一直坚守电信行业，致力于实现万物互联的使命，聚焦于数字传输管道，华为的主业以做好“数字物流”为己任，实现业务的拓展和突破。

　　其次，华为的战略目标实行“压强投入、饱和攻击”，这是第二个要素。选定了方向持续大量地投入，直到认准方向并做得非常好，华为现在有多项业务已经成为世界第一或者走在成为世界第一的路上。

　　华为成功的第三个要素是持续价值驱动的机制。为什么华为高学历、高素质的19万员工愿意在这里奉献自己的青春和力量？当然，其中一些人是为了事业的追求，但对大多数人来说，主要是因为利益的驱动。

　　大家知道，人性有两大弱点，第一是贪婪，包括对物质的贪婪和对权力、成就感的贪婪。

　　当员工具备了能力，能够独立承担一些工作时，他就会抱怨自己没有权力、自主权。所以企业的激励机制除了要有物质金钱的奖励，还要重视对成就感、自主性的需求，也就是自驱力，驱动员工克服懒惰、努力工作。

　　一些领导把下属的工作都揽过来自己做，这样是不对的，为什么？如果你一直得不到成就感，还会努力干吗？这等于你剥夺了下属工作的意义和成就感。人性有对成就感的贪婪。所以我们带下属的时候，要明白这一点，我们做绩效面谈的目的，就是帮助员工实现价值，找到工作的成就感。

　　人性中还有恐惧。人类是群居动物，一个人不可能完全隔离于外界。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。

　　所以说，人性的需求、特点是我们管理者必须思考的。很多企业也研究人性，目的却是让员工多干活、少拿钱。这一点实际上南辕北辙。

　　华为的管理体系从一开始就瞄准了世界最佳的管理实践，立志做世界级的企业。从1997年的IPD项目，华为请来很多老师帮助自己变革，一直到现在。国外传言说华为是“IBM的关门弟子”，是IBM帮助华为走向了成功，现在很多华为出来的高管都在从事管理咨询方面的工作，因为他们经历了华为的组织变革过程，并获得了实战经验。

　　华为也是向别人学习而成功的公司，它为学习一套先进的管理体系投入了非常大的代价。仅IPD一个项目就花费了7年时间，20亿元人民币。一个企业的管理架构总体分三大块——业务怎么管，财经怎么管，人力资源怎么管。其中，华为业务管理遵循“以客户为中心”，人力资源管理遵循“以奋斗者为本”，这两方面也是华为文化的主要内容。

　　华为财务管理的核心是追求长期成长，做好公司各运营端和业务板块的总体平衡，所以，财经管理的原则是“价值为纲”。30多年来，华为成立了专门的工作小组，负责整理自己的成功经验和失败教训，经过汇总、提炼逐渐形成华为的管理哲学。

　　我们知道，企业最核心、最基础的管理是项目管理，它是所有管理的基础。企业的目标和愿景是怎么实现的？它是靠一个个项目、一件件事情去推动的，所以，我们把项目管理搞定，企业管理就大致搞定了。

　　但在企业的经营要素如产品、人力资源和运营中，人力资源算是最难弄的，也是最重要的。因为企业里所有的问题和困难都是人制造出来的。

　　在企业管理中，人力资源管理是对业务进行支撑的，人力资源管理的第一责任人是各级业务部门的一把手。如果公司各级领导都不关注人力资源，那将是非常危险的，因为我们所有的任务都要靠人去完成。

　　所以，人力资源管理的出发点和痛点都要着眼于人，我们必须对人才的特点有深入的理解：人才不是古董，古董越老越值钱，而人才却容易贬值。对于人才的使用，要么你及时用，要么你把他淘汰掉，因为在某些情况下，人才也有很大的破坏性。另一方面，人才一般是难以辨识、难以测试的，因为从事的是脑力劳动，要让人才发挥好作用，我们必须要靠激励机制。

　　企业和员工之间有两个契约，一个是经济契约，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，“人在曹营心在汉”，员工人在公司，但他的内心却不在这里。想要员工留在企业，必须让员工认同组织和管理者的理念，如果管理者天天跟员工对着干，肯定是不行的，企业效益的提高就无从谈起。企业效益的提高和企业的持续成长靠的是核心竞争力和行业优势。企业的核心能力首先体现在人力资本的积累。

　　那么，到底什么是人力资源管理呢？它是影响员工的态度、行为以及员工绩效投入的管理实践和制度的总称，它影响到企业内部的所有关系和运作。好的制度会培养出好的态度和行为，从而产生好的绩效；差的制度会导致不良的态度、行为和差的绩效。作为管理者，要深入了解制度和人性的关系，设计好人力资源管理制度，引导好的行为。

　　人力资源是企业的第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。那么，人力资源管理到底管理哪些呢？

　　首先是岗位管理，然后是基于素质条件的能力管理，再下来是业绩管理，以及基于素质能力和业绩的选人、用人、育人、留人。企业人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、企业氛围战略、文化战略，以及人力资源规划、规模和组织绩效的管控，职位设计、人才供应、个人绩效管理（持续成长和改进）和任职资格牵引、薪酬激励管理。人力资源管理的出发点一定是跟随企业的战略进行的，做人力资源管理就是为了实现组织的目标。

　　战略决定了业务，业务决定了流程。世界上大多数企业不缺战略，缺的是执行。因为战略的制订和执行是一个全流程的系统工程，它需要各个职能部门、机制和制度、文化等协同一致，共同来达成战略的有效执行。在战略执行的过程中，领导力要贯穿始终地发挥作用，引领全体员工朝向共同的战略目标努力。

　　那么半岛官方体育，什么是领导力？它是影响他人自动自发跟随你的能力。领导力在社会生活中无处不在，各种不同的角色相互联系和相互影响，如说服别人、引领别人等，其实都是影响力在发挥作用。

　　在华为，选拔干部一定是选有一线工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。在大多数情况下，小事靠管理，大事靠感觉。也就是说，我们做小事靠规则、流程，决定大方向和策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。

　　另一方面，企业选拔干部的一个重要指标是考察其是否具备战略思维。对组织来讲，重视战略规划和执行中人力资源管理的协同、配合很重要，战略分解也很重要，找到成功要素，然后进行年度、季度、月度目标和任务的分解。这个在华为叫做BLM，即“战略的执行与管理”。

　　人力资源管理的价值不在于自身，而在于支撑业务，它需要在战略目标制订时介入，在战略执行过程中起主导和支撑的作用。

　　核心价值观是在企业中判断是非的标准，同时也是建立内部和外部关系的标准。华为建立了自我批判的纠偏机制，打造了一个价值创造的管理循环链。人力资源管理实现的途径是价值链的闭环管理，它包括价值创造、价值评价和价值分配，它是人力资源管理的核心内容。在这个闭环中，做好价值评价很重要，因为评价的结果对价值创造起着牵引的作用。

　　企业对人力资源管理的期望有哪些呢？首先是人才供应，满足业务的需求，此外还包括劳动力规划、人才的使用策略、职业评估与反馈，提升关键人才的能力和干部领导力，建立干部评价标准、关键角色的认知、新任职岗位的辅导、高潜质人才的发展等。人力资源要构建实现战略的人才能力和战略支撑的解决方案，以及相应的文化和组织氛围。文化和氛围有什么区别？文化旨在长远，是判断是非的标准，氛围是组织的行为表现出的有企业特点的集体性、从众性。

　　总而言之，人力资源管理是公司商业发展、持续进步的一个驱动因素，非常重要。在华为，曾有华为的成功主要是人力资源管理的成功一说。实际上，华为不断做大做强有两个推动力：一个是精神推动，一个是物质推动。这就不奇怪了，在企业管理实践中，重视人力资源管理的公司几乎都成功了，不重视人力资源管理的公司都在艰难中茫然地挣扎着。