1、工作前几年，认为：人力资源部是一个老板嘴上的战略部门，心中的兜底、背锅部门，员工眼中的保姆、业务部门领导眼中的食古不化、不好说线、人力资源部是个一天到晚瞎忙，做了很多过程，除了算算工资、筛筛简历，对新员工、大学生做做通用基础培训、入职培训外，做做入转调离走走手续外，没很多沉淀的部门。
3、人力资源的工作是有做时，别人感受不到你的好，不做或做不好时，众人都来踩的差事。
人力资源做的工作要找到如何支撑公司业务的重点人力资源工作。可能是激励人才、可能是搭建招募团队，可能是人才培养与梯队建设，也可能是文化建设，取决于需要，还要明白，企业发展的不同阶段重点不一样。
我们就是太想专业、太希望体现HR自身的价值，我们就是太强调怎么做，我们忽略了为什么半岛官方体育，忽略了人力资源管理的目的、意义本身。虽然我们经常把支撑业务、基于战略，战略合作伙伴等词挂在嘴边，但却也只是在嘴边、在汇报PPT中，没有入心。
另一方面，你做人力资源工作时间长了，你就会发现，除了那些基础事务、日常维稳的工作量外，但凡有重要价值的人力资源工作，或者说用人力资源管理变革来形容更贴切，都是九死一生的，都是很难推动的，也正因为经历过太多的失败项目和挫折，你才知道，选择发起怎样的人力资源管理变革，比具体探究怎么做、输出专业方案本身更重要。
具体做搭建团队、激励人才和发展组织，我们有说六大模块，却用了这三个词。因为当我从人力资源转做业务管理者，当我从甲方HR转做乙方管理咨询顾问时，我发现在业务管理者的眼中，他们对人力资源工作的理解，不是专业至上，而是解决问题至上。
怎么让公司某类人更有干劲，解决动力问题，让他们玩命的干活。这是老板眼中的人力资源工作，至于用绩效、薪酬、任职资格对应能力定薪、文化氛围营造、晋升机制、培训培养机制等等，各种方法、工具都可以想，但关键是解决问题。
而很多人力资源管理者所犯的痛病是，在过程中做的事太多，在结果输出上太少。
2、他们知道这么做不对，但是没办法，不做这么多过程，哪有成果可以晒，怎么体现他们的苦劳？
。1、需要深入调研你的情况的，可用一对一语音辅导，我知乎个人签名可找到我。
选（招聘、绩效） 用（招聘、绩效） 育（培训、企业文化） 留（薪酬福利、企业文化） 润（员工之间，员工与老板）
塑造良好企业文化以及人际氛围，打造竞争性薪酬福利体系，吸引优秀人才入场，控制人力成本提升，淘汰产能低下员工，从而实现核心人才竞争力，牵头提升全员能力层次，优化内部管理流程及监管制度，促进内部工作流效率化，润滑人与人之间的工作配合，搭建员工和老板沟通合作桥梁
做得了HR的部门事宜，还要了解其他岗位工作特性，熟悉公司业务精髓，谙熟人情人际，口才佳，脑子灵，管理张弛有度，“好人”“坏人”之间灵活转变，站老板的队伍，做有益员工的事情，搞得了体系创立，规划前设，玩得转事务性工作，化解得了纠纷，镇得住场子
人力资源规划是工作的航标兼指南，包含了战略与目标，编制平衡记分卡，人力资源现状盘点、调研、分析与诊断，中长期规划以及年度计划等。
工作分析常见的是职务和岗位分析与评估，工作分析是人力资源管理中非常重要的常规性技术，同时也是整个人力资源工作的基础。工作评估是评定其对企业价值的大小和重要性的高低，可以通过对某个岗位（非个人）多方面的分析得到数据。
建立制度是为了维护正常的工作秩序，保证各项工作的顺利执行和各项工作的正常开展。比如《企业员工手册》，《生产部作业流程》，《销售部工作指南》的建立等。
评估各类员工的能力与各项素质。通过专业的测评机构，或者运用专门的人员素质测评软件进行全面测评。
执行企业经营战略规划的要求，把优秀的、合适的人招聘进企业就是招聘工作，然后把招聘进来的人员放在合适的岗位上就是配置管理。同时也要做好人才库的建设，招聘渠道的开拓与维护等。
对员工的工作状况进行评价，对员工的工作结果通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
员工为企业提供劳动而得到实物报酬的总和。工作内容包含制定薪酬策略，薪酬调查，薪酬结构设计，薪酬分级和定薪，薪酬制度的控制和管理。
企业通过组织学习、训导的手段，来提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。比如《岗位培训》，《管理能力培训》，《潜力开发》等培训课程。
员工和企业在劳动过程中建立的社会经济关系，关系的建立要符合《劳动法》的基本原则。
人力资源成本预算，核算，决算与过程管控；人力资源管理的月，季，年度报表体系与制度；人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。
各个模块之间是相互衔接、相互作用、相互影响的关系，从而形成人力资源管理的有效体系。
人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成。
招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。培训与开发，其主要目的是“育人”，讲招聘进来的员工培养成适合岗位要求的“人才”。
绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题。
薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题。留人的政策不合理，会引发人员流动，这时要通过招聘来解决人才短缺的问题。
以上各个板块最终通过劳动关系管理，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
普遍在小公司小企业人力资源工作可能每个模块都需要干些，总体来说属于支持性工作，
