管理思想的演变主要经历了科学管理时代、人际关系和行为主义学派时代以及现今强调人和组织匹配的时代三个阶段。相应的，组织与人力资源管理的侧重点也经历了注重组织、注重人、注重人和组织的匹配三个过程。

　　第一次世界大战开始时，美国工业发展的第一阶段，资本累积阶段已经完成。在20世纪的前20年中，设计和实现适当的管理结构和组织结构成为必须。大企业要求在公司活动与人员之间建立一种正式的结构关系并需要正式确定管理的程序。当时那些典型的公司基本上面临两个问题:

　　正是在这样的背景下，泰勒的科学管理理论应运而生。泰勒抱着解决劳资双方矛盾，提高劳动生产率，解决由于没有管理或管理不当造成的巨大浪费的目的，通过大量贴近实际的实验，如搬运生铁实验、铲具实验、金属切削实验等，提出了科学管理理论。泰勒主张管理方法要发生根本性转变，用新的、科学的、规范的方法取代旧的、凭直觉、模仿他人的经验方法，实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理，并提出了管理过程中的标准化问题，使用工具标准化，操作过程程序化，管理活动科学化。也正是泰勒开始把标准化引进了管理科学，并把“使所有的工具和工作条件实现标准化和完美化”列入科学管理四大原理的首要原理。

　　在这个阶段中除了亚当·斯密所说的“看不见的手”在强烈地支配各个企业运作外，另外一只钱德勒所称的“看得见的手”，也在快速形成和支配着企业的运作，即由现代工商企业管理协调着企业运作，并用管理上看得见的手取代市场机制看不见的手。而这只看得见的手所操纵的就是管理思想和管理方法，这正是科学管理所提供的。正是这种科学管理思想把管理职能从工业生产中分离出来，从而形成了管理阶层。

　　在这一时期，泰勒提出“科学地挑选工人”，“管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作”等科学管理的原则，并提出要“不断改善工人待遇”。明茨伯格也开创了工业心理学，从一个角度开始关注“人”。但是工程师研究机械效率，工业心理学研究人的效率，两者的目的都是相同的，即全面提高生产率。这种转变只是体现在对人的评价比以前更加客观，在对人员进行管理的过程中对员工更加尊重，人仍然只被看成与其他物品一样的、为实现企业目标而必需的一种要素，而它与其他要素不同的、只有人才能具备的能动性特质并没有得到充分的认识和肯定。人事管理在组织中只被视为低层次的、技术含量低的、无须特殊专长的工作，其活动仅限于人员的招聘、甄选、派用、工资发放、档案保管之类琐碎的具体工作，后来又涉及职务分析、绩效评估、员工培训活动的组织等工作，从性质上属于行政事务性工作，活动范围非常有限，主要由人事部门的职员具体执行，基本上不涉及组织的高层决策。

　　因此这一阶段的人力资源管理是基于“经济人”的假设，把人的工作物质动机摆在了一个空前突出的位置，奉行“以物为中心”这一理性哲学，侧重点仍是组织和工作系统，对“人”这一要素依旧缺乏关注和开发

　　20世纪20年代后期，在泰勒科学管理“经济人”假设基础上，通过激励和严格管理，劳动效率的确有所提高，但工人积极性仍不高。这一现象引起了许多学者的困惑和兴趣，开始探究影响人的积极性问题——除了环境、待遇因素之外，是否还有其他至关重要的因素被忽略了。

　　那时工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革命性的影响这个问题知之甚少。从理论上来讲，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。管理学思想开始关心人的方面。

　　与此同时，经济危机的爆发使美国从经济的繁荣进入了“大萧条”时期，常年的营业率下降、失业盛行、收入低落、家庭失散、储蓄用尽造成全国人民的精神情绪降至最低点，生产工作效率低下。在这一时期，对安全的渴求渐渐从共同承受苦难命运的同一代人、甚至下一代人中找到答案。当社会产生一种巨大的文化冲击时，人们会自然地做出反应而组成团体。人们在资本主义和新教伦理的个人主义者中感到孤独，需要某种比他们自己更伟大的事物，如上帝、国家、公司、工会或其他事物等，以便得到自我认同。科学管理时代开始逐渐向人际关系时代转变。

　　梅奥的霍桑实验发现，工人会因管理者允许他们畅所欲言、自由提出个人的看法、主张、建议而备受鼓舞，从而持更加积极的工作态度。这一研究表明，仅仅采取计件工资来调动工人的积极性是不够的，激励性工资对提高生产效率的影响其实有限。工人除了关心和追求物质待遇外，还关心他人对自己的认可、肯定和尊重。管理者应充分满足工人的心理和社会需要，搞好与工人的关系，提高他们的土气，劳动生产率自然提高一，这是梅奥提出的人事管理中人际关系的核心内容。

　　自从梅奥发现人际关系对于提高生产率至关重要以后，众多的管理学家、心理学家和社会学家开始对个体和群体行为等问题展开研究。尽管他们分析问题的角度各有侧重，研究背景、兴趣各有不同，但都认识到员工行为是“多样化、复杂化”的。这其中以马斯洛的需求层次理论影响最为深远。根据马斯洛需求层次理论，管理者在激励员工时必须抓住主导需求，根据他们主导需求制定措施，激励员工。正是基于这种认识，麦格雷戈提出对组织中人的管理方式应根据被管理者的人性观而调整，对不同层次的需求，应采取不同的政策。X理论假定马斯洛需求框架下的较低层次需要支配着个体行为，而Y理论假定较高层次需要支配着个体的行为。当介乎X理论和Y理论之间时，Y理论则更实际更有效。因此，他强调要为员工提供富有挑战性的工作，给他们参与决策的机会，与员工建立良好的人际关系，从而更好地调动他们的积极性。赫茨伯格对于人事理论的突出贡献在于修正了传统的认为不满意的对立面就是满意的观点，认为满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面则是“没有不满意“。他通过研究调查发现导致人们工作不满意的因素多与他们的工作环境有关，他将这些因素称为保健因素；导致他们工作满意的因素通常是由工作本身所产生的，这些因素给员工很大程度上的激励，有利于充分持久地调动职工的积极性，他将这些因素称为激励因素。

　　这一时期的管理思想演变中，霍桑试验把人际关系运动推向前台，并引出了社会人的思想。之后的行为主义学家通过对人的激励、动机、满意度等因素的研究，推动了现代组织理论的发展以及把对“人”的关注推向了更高的层面。事实上，这个阶段已从科学管理时代对“组织”的关注转变到了对“人”的关注。梅奥、马斯洛、赫茨伯格等这一学派没有继承“经济人”的基本假设和推理逻辑，而是借鉴社会学、心理学、人类学和经济学的一些概念和理论，共享了人是“社会人“、 “自我实现人”的假设，从而使组织的哲学从“以物为中心”的理性主义哲学开始向“以人为中心”的人本主义哲学转变。

　　到了近现代，越来越多的管理学家意识到，人力资源是企业的一种特殊资源，然而，人力资源的核心并非是“个人幸福”，而在于“生产率提高”方面的作用。人的因素必须被整合到每个组织的整体任务中去。在关心员工满意度提高、员工职业发展通道建设等有关于“人”的因素的同时，必须同时对“组织”的效率和规范化等进行关注。德鲁克说，管理是对“度”的把握。组织要求规范化、制度化以提高效率，而人是有个性的资源，如何将“人”和“组织”进行合理匹配，并掌握合理的“度”就成了现代管理者们共同探索的问题。

　　从20世纪80年代中期以后，关于人和组织匹配的研究逐渐越来越多。辛德勒.B把“人——组织匹配”宽泛的定义为人与组织之间的相容性。他提出了一个“吸引-挑选-摩擦”模型。该框架认为：因为人和组织之间具有相似性而互相吸引。爱德华Jr将人和组织匹配定义为个人能力和工作需要的匹配（需求-能力）或者是个人要求与工作属性的匹配（要求-供给）。

　　组织和人是企业中最重要的两大要素。过分关注组织，企业将会忽略对人方面的思考，人的潜力将不会被最大化的开发，长此以往，企业也会失去竞争优势。然而从另一个角度来看，过分关注人，企业也将会忽略对组织方面的重视。德鲁克在《管理的实践》中早就提出，“经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用”。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”人是个性化的资源，而企业要想实现效益最大化就必须关注组织效率的提高。组织效率提高的很重要的途径即来源于“劳动分工”所带来的工具标准化和操作标准化。过分关注人，人力资源本身“个性化”的特征将大大降低组织的效率。理论和实践证明，只有将人和组织合理匹配起来，才能达到企业人力资源管理的最高目标，进而促进企业战略目标的实现。

　　“思想就是方法”！人力资源管理首先是一种思想，这种思想的根本出发点是实现组织中人和组织的匹配；其次，人力资源管理更是一种方法，这种方法包括各种技术和手段，最终目的是解决组织中“人”和“事”的问题，达到人和组织的匹配，最终支撑组织战略的实现。

　　未请自来。针对这个问题，这次回答完全从理论和技术的角度出发，因为如果带入了情感做HR管理，这个问题的答案就比较多了。先说说传统的人力资源管理的六大模块：规划、招聘、薪酬激励、绩效管理、培训发展、员工关系。这个方面已经有朋友阐述过，并且非常精准地做过了总结（如下图），

　　换句话讲就是：将正确的人放在正确的位置，用恰当的方法促进他为公司做正确的事。而且基本上所有的HR从业者都了解六大模块，我就不再赘述。再说说戴维·尤里奇的人力资源转型突破，也就是我们常说的“三支柱”和“四角色”。

　　“三支柱”和“四角色”将传统的人力资源管理六大模块做了升华，并将人力资源部门的角色进行了重新的定位：从“服务和管理的职能部门”定位转型为“能够为企业创造更多价值的经营部门”。不管是六大模块还是“三支柱”，人力资源部门都需要间接地通过企业内的“人”去实现自身的价值。每家公司战略实施的基础和经营目标得以实现的条件是组织人才的执行力，而执行力来源于两个方面：员工的能力与意愿。

　　员工能力总体来说是员工能够用正确的方法做正确的事情，这个有三层含义：1) 员工能力和专业技术水平；2) 公司内部高效合理的工作流程；3) 公司发展方向与员工任务的一致性。员工意愿总体来说是员工愿意用正确的方法做正确的事情，工作意愿来源于三个方面：1) 自我驱动，此项要素来源于员工的敬业度——组织氛围、满意度、个人职业素养；2) 公司拉动，此项要素来源于公司的薪酬激励政策；3) 公司推动，此项要素来源于公司的绩效考核政策。总结一下，人力资源管理的核心是通过持续地提升员工个人能力和工作意愿，从而提升公司的组织能力，最终实现公司的经营目标。

　　我以前做招聘的时候，发现薪资低招不来人，总觉得人力资源的核心就是薪资啊，只要工资高，什么人招不来？

　　后来我做了薪资，发现公司能发出工资来就不错了，还要啥自行车。每次有人加薪，都是岗位变得更加苦逼了。然后我就觉得，人力资源的核心，应该是绩效，把公司的利润导入到员工的绩效工资里，以激励员工努力为公司创造利润，合则两利啊。

　　再然后我发现，绩效设计的好也没有用，员工没本事拿高额的绩效和提成怎么办？于是我又觉得，培训才应该是人力资源的核心，把一个普通人，培养成不普通的人，这样公司岂不是很快就变成牛逼的公司了吗？

　　我没有接触过很多培训的工作，给员工的培训也都仅限于新员工入职培训。但是看过一些培训的书籍和做培训的同行们分享的观点，发现很多人反映培训不但费钱，没效果，员工不喜欢参与，最后还可能无法落地，即使最终有效果，其实也就是原来不懂得现在懂了但不会去做，原来懂的现在被强调了可能会去做的效果，而已。所以为啥打鸡血的培训老板都很喜欢，因为即时的效果，比那些领导力培训，技能提升培训，好多了……

　　于是又回到招聘上来，你特么招个牛人进来，哪有那么多麻烦，人家会自我激励，突破极限，升职加薪，然后带领公司成为行业top1，上市融资，冲出亚洲，统治世界。但是，招聘的也很绝望啊，这人这么强难道不会自己创业吗，非得来你公司？

　　百度上说：人力资源核心就是人力资源的开发、利用和管理,目的是实现人才价值的持续最大化、实现公司价值的持续最大化!

　　比如做完培训给员工考个试，过几个月打电话给员工抽查对于培训内容的记忆和落实情况

　　最后你总会发现，公司每一个大成功里，都藏着无数当年细小改善埋下的基因。那句话怎么说来着，星星之火，可以燎原。

　　出于多方面的原因，或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少，不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。

　　这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。

　　也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。

　　实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。

　　除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。

　　尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google， HR也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台。

　　对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的，这在后文的“人力资源工作的三个阶段中”有更为详细的阐述。

　　人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义，而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧，业务部门才是演员，所有的成就都是由他们呈现的，HR只是幕后工作者，就像编导，节目编得再好，收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下，如何来体现HR的价值，激励HR继续做下去呢？

　　我们说，HR需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性，其工作的着眼点是让别人更卓越，否则总觉得自己的功劳被忽视，自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与HR工作的性质相背了。

　　这也提醒HR经理，不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作，而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来，到那时别人便会自动地重视你了，这是一个螺旋式的上升过程。

　　HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系，也就是说HR要透过服务来提升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢？

　　这需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板。员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升，所以，HR就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢？我认为这就要善于“借力打力”。

　　通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。比如做培训，一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要。

　　另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。

　　人力资源工作如果做得好，至少应体现在两个方面：首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观；其次是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量，而不是某个人的力量。这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致。

　　HR要审视自己的价值观，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值，但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心深处提高对“人”的尊重程度，主动增强做“人”的工作的兴趣。

　　第一个阶段是被动地提供服务，刚刚踏入HR门槛的人，所做的服务大多是被动的，领导让干啥就干啥；

　　第三个阶段则是成为业务部门的战略伙伴，这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等，HR不能关起门来自己做。

　　而这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。

　　这种由被动到主动的服务改善，将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效。

　　人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多，比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。

　　这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度，比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资，后来一份针对他部门新员工的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人，而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，这对于管理团队具有非常重要的作用，并由此彻底改变了他对人力资源部的印象。

　　不过，人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现HR的价值会有不同层面的体现。

　　所以，HR不能只在人力资源部谈人力资源，一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得懂的“人才”的概念，而非“人力资源”的概念与他们交流，他们才更愿意和你沟通，这也是提升HR价值的一个手段。

　　做好人力资源管理工作还有更重要的一点，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”，即带有普通专业意义的科学性；另一方面要讲“悟性”，即个人对规律的把握能力。

　　关于“悟性”主要包括对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就是对人际关系的处理。

　　作为一个出色的HR经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化，在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作，通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的，我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律，管理艺术却是特殊的。

　　所以，HR工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层面，就看你采用什么管理艺术去影响员工，让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观，这都需要对员工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么，怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不和谐，等等。

　　对待员工我们一定要报这样的目的：员工在你们公司工作的几年，可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年，这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用。这是HR应该体现出的价值。

　　从HR要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。

　　具体地说，内部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工；外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的HR同行和所有前来应聘的准员工。

　　这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系，做得好可以减少许多不必要的风险，比如：如果你平时多与其他公司的同行交流，就可以得到别人许多成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；再如，还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加政府主管部门组织的座谈会、培训班，认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火，其效果可想而知。

　　而有的人力资源经理因为善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系，关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以，人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层面找问题，恐怕很难找到真正的原因。

　　HR的职业发展路径到底有哪些方向，应该怎样选择，更是一个值得探讨的问题。一般来说，HR的职业发展有三个方向：一是做HR某方面的专家，二是做HR的整体管理，三是向其它业务方面发展。那么HR应该怎样选择，面临每条路径又需要做哪几个方面的准备或积累呢？

　　对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要。如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了。

　　尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用。

　　试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么？许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。

　　这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人，也当成巨人了。我们说，有本事才有价值；有人际关系才有工作环境；有作为才有地位，这是值得HR注意的。

　　从做HR技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了HR专家，最多只能是一个事务处理者。所谓人事，就是说人在前，事在后，要先关注人，后关注事。所以，要想在专业领域上有所突破，就要看你是否能超脱基本的技术层面，因地制宜地提出解决问题的方法。

　　从做HR方面领导人才的角度来说，更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员，同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者。

　　作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补），先成为专家型人才；然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。

　　由于很多事情不是HR自己能够完全决定的，一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折。另一方面，从整个管理领域来讲，一个是战略，一个是流程，一个是技术，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用，应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家，最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程，这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。

　　从向其它业务部门横向发展的角度来说，要想往横向发展的话，在一个企业里面是相对更有可能做到的，但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任，但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础，企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。

　　至于要想往CEO方向发展，就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言，跨部门的横向锻炼是非常重要的，此外，HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO.比如学HR专业的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话，恐怕很难服人，有时也很难做决策。

　　从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，HR经理的职业定位也服从这五种模型。

　　对于技术能力型职业定位的HR经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究半岛官方体育，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。

　　他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。

　　管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。

　　安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。

　　自主型的HR经理不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。

　　创造型的HR经理创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。

　　HR经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。

　　不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。

　　追求职业发展对每个人来说都是应当应分的，很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达到职业发展的新高度，这种想法不免有些急功近利，会令人陷入盲目频繁跳槽的“误区”。那么我们应该如何规避呢？主要是要把握跳槽的时机与频率。

　　一是“公司对自己不再信任”，这包括来自老板、各部门以及人力资源部内部对自己的信任；

　　还有一种常见的情形：当人力资源在那个阶段的使命完成了时，接下来要做的事情对你就没有什么挑战和提升了，便会进入一个舒适区，这时再继续待下去也就意义不大了。从个人持续发展的角度而言，这种情形下我们是建议HR跳槽的。

　　至于跳槽的频率，其实也没有什么定量化的结论，如果要想对企业有所贡献，自己也真正有所收获，那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人，往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职，要么是被企业辞退，并且在频繁的跳槽中，他们的能力几乎一点也没有提升。

　　高薪对应的一定是高压力、高要求，自己要量力而行，毕竟职场挫败对一个人的打击是很大的。换一个工作单位，是不是因为薪酬没提高，自己的价值就没有提高呢？其实不然，有时薪酬不是最重要的，而体验和历练才是最重要的，这是拿薪酬换不来的。

　　这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的HR身上。他们在这种重复、烦琐的工作中，曾经的自信、冒险、勇于探索，都逐一抛之脑后。

　　这部分也缘于企业对于HR管理的不重视，他们容易满足于现有的HR管理水平，认为HR作为一项服务职能能做到这个水平完全就够了，自然不会再增加对HR工作的要求同时也不会增加对HR领域的投入。

　　这样，HR也降低了对自己的要求，能力自然得不到提高，结果就是多年后回头一望，自己还在原地踏步，可能HR的各个方面都有一些了解，但了解的都不够深入、不够系统化。

　　这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业，他们的规范意识比较弱，领导的一句话远胜过制度规章中的规定，HR不得不被迫成为老板意图的执行者，而丧失了其在人力资源领域的专家地位，这样的后果是很严重的，尤其是当老板出现原则性错误的时候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失，又导致老板对于人力资源专业性的不认可。

　　在职场中，HR不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区，而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机会方面，一是要认识自己；二是要认识环境和机会，在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求。

　　认识自己是职业发展最关键的一步，首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏，有些东西别人看着很好，但不一定适合自己。其次，在一个机会面前，要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三，要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少。不能只看到诱惑，没看到挑战，其实社会是公平的。

　　第一是看行业前景，看它是不是在快速发展，需要大量人才，从而能给自己提供更多发展的机会。当时为了判断这一点，我分析了很多国外、国内的数据，包括行业发展前景、毛利率等，发现网络行业前景乐观。

　　第二是看企业是否有差异化特征，是否有独特性。有独特性就说明企业未来是能吸引人才的，这在某种程度上也会给自己提供良好的发展平台。

　　现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的HR同行，有的已经做到了人力资源总监，甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台。

　　他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助，把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来，老板比较认可，但他们自己心里很清楚，实际上自己做的跟大企业HR的专业性还有很大差距，所以他们面临着一个困惑，是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢？还是继续留在民企？

　　对于民企的HR而言，虽然他们想进外企，但并不了解外企，外企的HR研发中心基本都在国外，国内的HR基本上都是在执行研发中心已经做好的东西而已，所有的东西都是早被设计好了的，自己只需要按一下按钮就行了，工作创造性不大。

　　其实，世上没有最好的管理模式，只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例，民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里，适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。

　　实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点都不低，因为他们面临的问题往往没有现成的方案，比如老板可能是个农民企业家，有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老，有的是刚刚从学校毕业的研究生，HR要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用，这都是非常艰难的挑战。

　　其实也就是说，在选择事业平台时，要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大，对个人的价值体现最大，而且还能最大限度地发挥自己的潜力。如果实在想进外企的话，我想，当大外企在中国建立新公司的时候，或许是进入的一个较好时机，但这需要有破釜沉舟的勇气。

　　总之，大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做HR的要明白舍得之道，毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来，就有可能做到自己所在领域的NO.1。

　　有时HR夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙，怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。

　　很多情况下HR要知道自己的角色转换，在员工面前不能说我代表老板，在老板面前不要说我代表员工。有时候在双方各说各有理的时候，跟下面要讲老板的意见，也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原则，不是说老板说什么你做什么他就信任你。

　　有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面，其实这也是一个误区，局限于讨巧的方式是不职业化的。老板可以不喜欢我的性格，但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果，而这才是最关键的，也是最能体现个人价值的方面。

　　就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的，也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上，而是要善于并敢于提出为公司降低风险、增加利益的建议。而且，一旦私人关系足以影响决策，就是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待人处世。半岛官方体育半岛官方体育半岛官方体育