人力资源的流动性在市场上是显而易见的，知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高，但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出，2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业，占到24.2%，其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%，这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示，酒店业的离职率水平情况为：全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平，且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅业的迅猛发展，作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。

　　本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素，并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工，采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份，回收134份，回收率89.3%；其中有效问卷104份，有效问卷率77.6%。

　　本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析，该分析采用了主成分分析方法抽取因素，并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索，最后我们删除了6个项目，剩下结构比较简洁的18个项目。

　　对这18个项目进行因素分析表明：Bartlett’s卡方值为1035.389，而P值小于0.001，达到了非常显著的水平，而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转，结果呈现出清晰的因素结构（如表1）。从因素分析的结果可以看出，酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素，且总体解释的变量达到64.685%。另外，从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看，所有的Cronbachα系数都大于0.7，表示各子量表的信度较好。

　　根据每个因素项目所反映的内容，分别将其命名为：人际关系管理半岛官方体育、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量，以这四个因素为前因变量，员工离职倾向为后果变量，提出如下假设：H1：人际关系管理与员工离职倾向显著负相关；H2：工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关；H3：沟通管理与员工离职倾向显著负相关；H4：工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。

　　根据研究假设，我们以ERM的四个因素作为自变量，以员工离职倾向作为因变量，按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略，进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。

　　研究结果显示，该回归方程的F值为11.744，p值为0.000，小于0.05的显著水平，所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看，该多元回归调整后的判定系数（R2）为0.322，说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看，人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176，都大于0.05的显著水平，无法通过检验。所以，从结果来看，ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。

　　1、建立企业高效沟通机制。从研究结果可知，沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此，优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系，而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制，为企业营造出良好的工作沟通氛围，树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。

　　2、帮助员工制定职业生涯规划。“事业留人”――随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健―激励”因素理论中指出，对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素，而是与工作晋升相关的“激励”因素，如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”，对工作突出，能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权，使其充分拥有自主决策的权力，给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重，能够看到自己的发展和机遇，才会愿意和企业共同发展，才能更好、更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低，仅为3.04，因此，酒店在为员工制定职业生涯规划时，应该充分注意体现个人意愿和价值的同时，尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作，使之形成优势互补，以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。

　　3、加强企业人际关系建设。实证研究结果显示，员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立，但是对数据进行相关分析发现，人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376?鄢?鄢，这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系，因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。

　　4、关注员工的工作生活平衡。实证研究结果显示，工作生活平衡计划与员工离职倾向显著正相关关系不成立，但是对数据进行相关分析发现，人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.401?鄢?鄢，这说明工作生活平衡计划对离职倾向的产生起到了很大的阻碍作用。企业积极主动的组织支持对员工在很多方面都会产生不同的影响，如工作自信心、工作责任、情感投入、组织满意感、工作满意度和离职意愿等。徐晓锋等（2004）就指出，组织提供主动的支持性措施给员工带来的组织支持感知是非主动的支持性措施给员工带来的组织支持感知的6倍。因此，企业应该积极主动的为员工提供组织支持。其次，组织中的员工不仅是企业中的一员，同时也是一个家庭中的一员，员工在经历着职业和家庭两重生活。但据研究表明，工作与家庭间的潜在冲突中，家庭对员工本人的影响更大，会给其职业生活带来许多影响，甚至超过个人发展目标对职业的影响。因此酒店应该加强对员工生活方面的关注程度，为有需要的员工提供弹性工作时间和工作分担。使员工切实的感受到酒店对自己的关心，帮助员工真正的管理好自己的工作和生活。

　　（注：本文属海南大学2010年青年基金项目，项目编号：qnjj1036。）

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　　员工关系管理是一系列的规划管理策略。 而目前的大部分研究,只是集中在关于员工关系管理的单个维度与组织公民行为具有相关性的研究、员工关系管理与组织公民行为之间存在的前因及后果变量研究方面。 因此,有必要研究员工关系管理的组合,即整体对员工组织公民行为的作用机制。

　　作为人力资源管理最活跃的领域,员工关系管理是否可以预测员工的组织公民行为,如果存在预测作用,那么它是如何诱发员工组织公民行为的产生,这仍然是一种暗箱关系。 笔者在对以往研究总结分析的基础上,认为员工关系管理在以下几个方面可能与组织公民行为存在相关关系。

　　企业文化作为企业中一只看不见的手,一直潜移默化地对组织中员工的思想与行为进行调节。 员工从入职的第一天起,就接受该企业文化方面的灌输与熏陶,进而对自己的行为做出调整。 优秀的企业文化是能够得到组织成员认同,然后体现在组织成员的角色内及角色外行为中的。 它与组织公民行为的相关关系, 在许多研究者的文献中已得到验证。 如许维维(2005)通过实证研究讨论了不同的组织文化类型对组织公民行为的不同影响。 陈影(2008) 亦通过实证研究表明组织文化对组织公民行为各个层面(根据 Farth 所提出的自我、人际、组织、社会四个层面),都有一定的相关性,其中对员工所表现出的组织层面的组织公民行为的解释量高于社会层面的组织公民行为。 王亚鹏、 李慧(2009)以中国的普遍员工为调查对象,认为组织文化与社会层面的组织公民行为相关度较高。

　　对于人力资源部门而言,其所实施的管理措施与员工所感知到的人力资源实践之间还存在着很大的差异,而差异程度的高低很大程度取决于沟通障碍的大小。 组织与其成员或成员之间信息传递或分享的公平性也会受到沟通渠道或对象的影响,员工会对此形成不同的感知,如满意或不满意、公平或不公平等,进而对自己的工作行为做出调整。 所以,笔者认为沟通管理与组织公民行为之间也存在着相关关系。

　　员工人际关系指上、下级或同级之间通过相互间的沟通与交流所建立起来的与工作相关的社会关系,这一社会关系和谐与否所导致的结果变量就是员工对组织或个人的信任、认同与归属程度。 对组织或上级高度的认知或情感信任,会积极影响员工的组织公民行为(程德俊、王蓓蓓,2001)。 同样员工对组织的认同与归属感,与员工组织公民行为的正相关,已基本形成共识。 刘亚川(2009)通过实证研究分析发现,人际关系对组织公民行为产生积极的影响。 张丽梅(2009)亦认为,人际信任直接或者间接地影响着组织公民行为。

　　人力资源服务与支持主要是针对工作、 生活及健康方面,为员工提供心理咨询或服务,帮助员工解决经济或家庭矛盾等方面的困扰, 使员工无后顾之忧,全身心地投入工作。该项措施是企业人性化管理的重要举措。目前,在企业中已实施的最为研究者关注的就是员工援助计划, 又称为员工帮助计划(Employee Assistance Programs),它主要是整合各方面资源为员工提供专业化的心理咨询、指导与培训。

　　在帮助员工解决问题的同时, 提高其对组织的满意度及忠诚感。 Csiemik(2004)研究表明,EAP 能提高员工的工作绩效、工作满意度、组织承诺,使员工保持积极的工作状态, 还能有效减少员工旷工和离职的现象。周怡焕(2011)亦通过实证研究提出,大部分员工把 EAP 看作是组织的福利,它与员工的组织支持感存在相关关系。 而根据对组织公民行为前因变量的研究, 这些因素都能够积极促进员工组织公民行为的产生。 但是 Degroot(2003)的研究提出,EAP提供的只是保健因素,它只能消除员工的不满意感,并不能提升员工的满意感。

　　本文的职业生涯管理主要是指组织的职业生涯管理,通过提供必要的教育、培训、晋升等发展机会,来开发员工的潜能,提高员工的满意度、积极性、主动性和创造性,最终帮助企业实现目标的一系列管理措施与方法。 通过对以往关于职业生涯管理研究的分析,笔者以为,职业生涯管理以员工满意度为中介变量,对员工组织公民行为产生积极影响。 Herriot (1994)研究发现,职业生涯管理对组织满意度具有显着的正向影响作用。 龙立荣等 (2002)亦通过实证研究发现组织职业生涯管理对组织承诺、工作绩效、工作满意度、工作卷入等存在积极影响。

　　作为人力资源管理实务之一的员工关系管理以人本主义为出发点,通过相关政策与管理实践,来表现组织对员工的关心与支持,及其对员工的贡献和价值的肯定程度。 员工在感知这些实践的过程中,会有是否公平及满意的情感产生,在这些情感因素的支配下,基于公平交换的原则,对自己的态度及行为做出调整,进而决定是否实行及实行多少组织公民行为。 目前,李燕娜(2007)通过实证研究验证了组织公平作为中介变量,对人力资源实践及组织公民行为的中介作用,即员工感知到的人力资源实践,通过影响员工的组织公平感,对组织公民行为产生影响作用。

　　-Organ(1988)的研究指出,当工作满意感和组织公平感一起测量时,公平知觉所能解释的组织公民行为的变异量更大。 随后的诸研究又指出实证研究所支持的工作满意感和组织公民行为的关系也许能够被组织公平感和组织公民行为之间的关系所替代。同时 Moorman (1991)亦通过研究发现,当组织公平感被控制之后,工作满意感对组织公民行为不产生显着的影响。

　　根据组织支持理论, 当员工感受到组织对自己的关心、支持和认可的时候,通常会以积极的工作态度和行为来回报组织。 员工关系管理的出发点正是基于对员工的付出,对员工贡献及价值的认可。

　　4)通过实证研究,拓展了人力资源中对组织支持知觉产生影响的六个实践因素:对员工精神上的关怀、对员工物质生活上的关心、良好的工作环境、工作保障、培训和职业发展。 这六个因子同时也是员工关系管理的重要内容, 由此可推理: 员工关系管理通过对以上六个方面内容的调整,对员工组织支持知觉产生影响,进而影响员工的组织公民行为。

　　随着诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨人力资本理论的提出，经济管理学术界开始关注人力资本在企业生产、管理中的重要作用，并将其研究结果逐渐推广到实践操作中。如今，激烈的市场环境下，企业要想生存发展，除了依靠社会经济体制制度改革创新之外，更重要的是通过吸引优秀的人、挖掘创新型人才获取企业发展的动力。人才市场的自由流动性使员工关系管理尤为重要。

　　国有企业管理者要明确其在企业发展中所扮演的角色，在紧握资源优势的情况下，妥善处理与员工之间的关系，将培养和谐员工关系的理念贯穿于实践中。

　　国有企业管理者要摆正姿态，从心理上树立正确的员工关系管理理念，运用柔性的、激励性的、非强制的手段，采用灵活变通的沟通方式，提升员工的满意度，推动管理目标的实现。良好的员工关系管理可以创造积极乐观向上的工作环境，塑造企业管理者与员工、员工与公司以及员工与员工的融洽关系，从而极大地降低内耗，提高工作效率。

　　管理大师德鲁克指出，企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。在这些角色中，国有企业与非国有企业相比，应更侧重于担负社会责任。这就不难分析得出国有企业员工关系管理的目标不仅仅是为了追逐经济利益，实现员工满意，还需要企业相关的每一位“权力人”都受益，包括服务对象、投资者、内外部社会环境以及产业链条中的合作伙伴，甚至是竞争对手。有效的员工关系管理有利于使员工与企业建立统一的价值观，对内形成合力，对外树立良好的形象，使每一位“权利人”的利益得到保障，使企业处于一个良性运转的环境中，从而担负好其应有的社会责任，发挥好其存在的价值。

　　凭借着国家相关优惠政策扶持发展的国有企业，在激烈的市场竞争中并没有建立起应有的人力资源管理观念，认识程度还处于肤浅的层面，忽视人力资源管理在企业发展中的重要性。绝大部分国有企业还是保守着人力资源的行政管理职能，不能发现人力作为企业资源的意义，大大错失人力资源的效用，造成严重的人员流失，给国有企业的生存发展和未来创新能力的提升造成不同程度的影响。

　　激励方式单一、刻板是目前国有企业存在的通病，一是，仅仅关注物质激励，忽视对员工精神层面的激励和肯定。国有企业领导者心目中高高在上的理念很难让其放下身段与员工进行深层次的交流和沟通，员工在企业中的主人公意识淡漠，领导者与员工之间永远隔着层层“玻璃”，阻碍相互的情感交流和必要的维系。缺乏精神激励的员工归属感不强，很难真正融入到国有企业的大家庭中，也很难真正发挥其潜能为企业尽心尽力做事。二是，员工的物质激励缺乏规范性和灵活性，受体制机制的束缚，领导者对员工的激励意愿往往也很难实现，特别是在拉开激励差距和提高激励效率方面缺乏自主性和灵活性，这容易产生员工之间的不公平待遇，使工作量、贡献程度不同的员工待遇差别不大，久而久之，造成一些员工产生抱怨情绪。三是，国有企业的激励机制有时不能很好地满足员工的基本要求，比如在工作稳定性好等优势的掩盖下，处于强势地位的国有企业，往往过分倡导奉献精神，忽视员工社会保险、休假、加班等基本性保障，员工长期处于基本保障得不到满足的状态下，即便提高其它福利待遇或改善工作环境，仍然存在较为强烈的心理落差，容易造成人才流失，工作效率低下，员工工作积极性大打折扣。

　　国有企业拥有优厚的有形资源条件，对无形资源的重视程度不高，员工的培训工作只是存在于表面的宣传层次，实施落实程度较低。在原有组织观念的束缚下，国有企业并没有建立专门性的培训机构对员工进行定期的相关技能培训，以提升员工的工作适应性。国有企业领导者追求的经济效益大部分是靠增加人员数目和员工工作时间，而不是依靠根本性的提升员工工作效率途径。员工的工作技能跟不上时代的步伐，常常出现脱节现象，严重影响国有企业的经营绩效，造成资源的浪费和流失。除此之外，国有企业员工的思想状况也未得到足够关注，员工的思想觉悟有待提升，他们大都墨守成规，对新事物、新技术和新观念的接受能力有限，即使勉强接受了，在将其转变为实际工作能力中也常常要经历很长一段时间的磨练融合，不利于国有企业经营模式的转变和市场创新能力的提高。

　　所谓自我管理，是指个人主动调控和管理自我的心理活动和行为，通过自我组织、约束、激励等手段，最终完成奋斗目标的过程。一般而言，员工自我管理包括情绪、价值观、目标和时间等方面的管理。在美国金融危机时期，面对巨大的生存压力，仅靠规范化的管理制度难以使企业生存下来，而有效的员工自我管理模式则成为企业最经济有效的管理方案，并且发挥着至关重要的作用。例如惠普公司的四阶段的员工自我管理，自我约束阶段做应该做的事情，自我管控阶段尽力做好应该做的事情，自我激励阶段完善自我的同时加强团队合作，实现自我价值的贡献度改善，自我学习阶段随时随地抓住学习的机会提升自己的能力。

　　在美国人看来，企业的人力资源并不是所有员工知识、技能、经验等能力的简单叠加，而是员工关系综合效用的总和。每一位员工的能力和素质都是静态的、有限的、个人所拥有的，而员工关系如同一个网络系统，将每一位员工合理安排有机配合发挥其最大的效用，实现“1+1>

　　2”的效果。金融危机发生时，未被解雇的员工并不都是对雇主心存感激之情的，他们一有机会就会选择跳槽，员工关注的不仅仅为薪酬还有企业的员工关系，良好的员工关系可以提升企业员工的忠诚度，帮助企业留住优质人才。

　　美国惠普、纳斯达克和英特尔公司所共有的员工培养方式就是师徒制，除了本身固有的制度优势，还可以通过师徒关系提升彼此之间的知识和技能以及人际关系的融洽度。这些企业管理者认为“师徒制”可以有效保留公司的核心技术能力，减少关键技术人才的流失。在金融危机时期，“师徒制”在降低企业培训费用、提升员工基本技能、改善团队合作绩效以及优化员工关系方面发挥着不可忽视的作用。

　　员工关系管理实质上就是对人的管理，是人力资源管理的重要组成部分，是国有企业开拓创新、增强竞争优势的无形资产，制定一整套完善的员工关系管理系统，有利于国有企业加强人力资源管理，发挥人才资源的优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地。

　　现代积极的员工关系管理包含的内容复杂多样，既有劳动关系、员工奖惩、员工信息、内部沟通和裁员及临时解聘，也有法律投诉、心理咨询、合并收购及岗位轮换等等。其中“劳动关系”是指传统的雇佣合同的签订以及劳动纠纷的处理等相关内容，“心理咨询服务”是现代人力资源管理中的一项重大福利政策，激烈的竞争环境下妥善处理好员工的工作生活压力有利于员工之间关系的改善和工作效率的提升。在员工关系管理过程中要重点关注沟通管理，包括“岗前沟通、转正沟通、定期考核沟通、离职面谈”等，建立完整细分的员工成长经历沟通管理体系，可以帮助管理者了解员工的基本情况以及未来的职业发展规划便于进行岗位的安排和员工能力的挖掘，逐渐消除国有企业长期形成的根深蒂固的上下层之间的阶级关系，营造良好舒适的人力资源管理环境。

　　在改变原有员工观念的过程中，国有企业要普及员工关系管理理念，员工彼此之间建立平等互助、公平竞争的工作关系，管理者与员工之间践行必要的情感交流与沟通，真正深入员工集体中，根据他们真正的需求来制定相关政策及制度，最大限度地满足员工的需求，挖掘每一位员工的潜力，使其为企业奉献自己最大的价值，实现员工自身价值和企业价值的双赢局面。

　　国有企业人力资源管理部门员工要积极吸取国内外先进的人才管理理念，改变陈旧的思想观念和传统的人事管理模式，重视人才的培养和人力资源的管理，建立一整套符合本企业的科学规范的人力资源管理体系，包括从人才获取、人才培养、人才选用、人才激励到人才挽留的一整套机制，让制度层面的创新深入每一位员工的内心中，让其感受到企业主人公的地位，感受到企业为人才的引进、培养和任用所做出的巨大努力，增强每一位员工的归属感和工作成就感，真正融入到国有企业这个大家庭中，心甘情愿为之未来的发展贡献自己的力量。

　　随着市场经济体制的建立和逐步完善，企业之间的竞争越来越激烈，国有企业员工应该从心理上彻底打破“铁饭碗”的思想，进行自我管理理念的培养，不仅要保持计划经济时代精准的执行力，还要拥有与时俱进的创新力，“要”与“我要干”相结合，在保证岗位要求的基本工作量和工作技能的基础上，加强自身核心竞争力的培养。管理者要善于创作工作环境，及时了解员工需求，从上而下营造良好的自我管理意识，并发扬光大。

　　国有企业人力资源部门应加强岗位信息交流管理和人岗匹配管理，打破原有的各司其职、缺乏沟通、机械式工作的旧模式，组织不同部门之间、员工之间、管理者与员工之间进行全方位的交流和沟通，实现知识融合、技能互通、经验共享和思想碰撞，适应当今科技创新多学科的交叉融合趋势。

　　借鉴美国的“师徒制”人才培养模式，开展员工间知识和技能的共享，保持核心技术的竞争优势，规范师徒之间的受训管理制度，赋予师父员工更好的发展目标和职业发展规划，以解决其后顾之忧，激发其毫无保留地向徒弟传授经验的热情。

　　重视员工关系管理，在实践中优化员工关系管理，改善现有弊端，是国有企业全面提升人力资源管理水平，巩固核心竞争力的有效渠道，更是推行相关人才强国政策实现“中国梦”的大势所趋。

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　　员工关系管理（ERM）是人力资源管理的组成部分，是借助有效沟通的方式实现管理目的，通过企业与员工之间纵向交流，以正面激励和非强制推行的方式，使员工对组织的满意度提升，以确保组织战略目标的最终实现。企业员工关系管理主要包括员工与企业的劳动争议处理、员工的利益诉求等等。对企业借助对员工关系的有效应对，能帮助员工在工作中构建和谐的工作氛围与工作关系，同时在企业与员工之间搭建了沟通平台，使双方能够及时对暴露出问题加以解决，使一切不利于企业生产运营的负面因素能及时得到处理。

　　在不断的竞争参与中，国内企业认识到了人才对于企业战略实现的重要性，如何吸引人才、留住人才以及发掘人才成为当前企业人力资源管理工作的重中之重。随着《劳动合同法》的出台，员工与企业间的劳动法律得以规制；员工的职业健康也受到重视。但是总体而言，在我国大多数企业的管理实践中，针对员工关系管理，企业并未创设行之有效的体系化管理与制度化管理手段。部分企业尽管对员工关系管理给予了一定程度的重视，也制定了相应的管理章程，但是由于在根本理念上对员工关系管理的重视不足，导致相应的制度执行不力或者流于形式。因此，国内企业在员工关系的应对方面，欠缺足够的理念上的重视，使企业对员工关系的管理，与企业整体的发展步调不符。

　　（1）人力资源管理部门作用被忽视。多数企业都设有人力资源管理部门，但是企业并未对人力资源管理与传统的人事管理进行有效区分，导致了对人力资源管理工作的重视不足，体现在人力资源管理人员专业化程度不足，管理知识与管理技能匮乏，管理理念滞后，个别企业甚至将不具备业务专长的人员统统安置在人力资源管理部门，造成了人力资源管理部门在企业中的应有作用无从发挥。

　　（2）企业文化建设流于表象。国内企业对企业文化存在一定的认识偏差，许多领导者认为企业文化是非物质的精神激励，将企业的主题歌、统一的着装、口号等宣传手段错误地归结为企业文化，对企业文化的内核把握不足，导致了企业文化的建设表面化和形式化，没有使员工对企业产生向心力。

　　（3）企业培训投入不足。多数企业在对待员工培训方面并不积极，原因在于领导者过于看重培训的消耗性投入，认为培训不能即时为企业创造直接经济效益，企业可以借助员工招聘甄选获得所需的人才，因此培训完全被忽视。此外，企业的培训选择权往往被领导者掌握，因此培训是否有必要、培训的目的何在、培训内容的选择等等，员工没有选择权，造成了培训效果的低下。

　　我国企业在员工关系管理方面，要以人本主义为指导思想，改变此前的命令式“硬性”管理，将员工个体视为管理中的关键要素，一切管理活动都要围绕着员工来展开，将“关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人”的理念放在员工关系管理工作的首位，将员工的困难视为企业的困难，做到真正为员工着想，使员工对企业产生认同感和归属感。同时企业在人本关系的管理过程中，要创设尊重人才的观念和企业氛围，在企业内部形成良性竞争的格局，在人和思想的指导下，进行管理观念的不断创新。

　　企业以先进企业文化的构建来实现员工关系的管理，可以使员工接受企业的价值观，认同企业的发展愿景，使组织目标和个人目标实现契合。先进企业文化建设应以核心价值观建设、忠诚度建设以及满足员工多层次文化需要着手。核心价值观建设即要求企业文化应形成上下认同的核心价值，并在该价值的引领下，实现企业的战略愿景；忠诚度建设要求企业与员工彼此之间相互忠诚，员工视企业如家庭，企业待员工如家人，实现组织内部的和谐；企业文化要考虑到不同员工的类型，以便形成高聚合力，使不同类型的员工都能在企业文化中找到归属感和价值实现感。

　　员工满意度是指员工对自身价值的自我认知与目标期望值的实现之间的感觉。现代企业竞争表现为人才的竞争与市场份额的竞争，市场由客户组成，员工的满意度如何，直接决定了员工在生产中的态度，并间接传递给客户，所以员工满意度是客户满意与否的现实基石。因此，企业管理者在传统的薪酬和福利激励之外，还应建立人本主义的激励机制，将员工关系管理纳入到企业的发展战略中来。

　　核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

　　核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

　　核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

　　离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

　　企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

　　离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

　　麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

　　惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

　　Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

　　鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

　　北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

　　IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。 

　　Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

　　从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

　　离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

　　党员组织关系包括正式组织关系和临时组织关系。转移和接收正式组织关系，应当凭据中国党员组织关系介绍信；转移和接收临时组织关系，应当凭据中国党员证明信或中国流动党员活动证。

　　党员外出地点或工作单位相对固定，外出时间6个月以上的，一般应当开具中国党员组织关系介绍信；外出时间6个月及6个月以内的，一般应当开具中国党员证明信。外出地点、时间不确定的，一般应当持有中国流动党员活动证。短期外出开会、参观、学习、实习、考察等，时间在3个月及3个月以内，无需证明党员身份的，可不开具党员组织关系凭证。

　　按照中央组织部有关文件的规定，原具有在全国范围相互直接转移和接收党员正式组织关系权限的党组织不变。国务院国有资产监督管理委员会监管的境内企业党委(直属党委)，铁道部部属各公司、各铁路分局及分局级公司党委，省(自治区、直辖市)国有资产监督管理委员会党委组织部(处)，可以在全国范围相互直接转移和接收党员正式组织关系。

　　具有在全国范围相互直接转移和接收党员正式组织关系权限的党组织，同时具有相互直接转移和接收党员临时组织关系的权限。省(自治区、直辖市)、副省级城市及市(地、州、盟)各部门的机关党组织，县(市、区、旗)直属机关党(工)委，乡镇党委，城市街道党(工)委，企事业单位党委，中国人民和武装警察部队团或相当于团级单位政治机关，可以在全国范围相互直接转移和接收党员临时组织关系。

　　2、建立转移组织关系党员基本情况登记制度，对临时外出的党员要采取适当方式与其保持联系。

　　1、认真查验转移党员组织关系凭证，为党员办理组织关系接收手续，及时将党员编入党的一个组织，并加强对党员的教育、管理和监督。

　　3、在流动党员活动证上如实填写党员参加党的组织生活、交纳党费、组织关系变更、民主评议情况等内容，并将相关材料转给其正式组织关系所在党组织。

　　4、对于因工作需要、经济条件等原因不能回原所在党组织办理组织关系转移手续的党员，帮助其办理组织关系转移手续。

　　1、因工作、学习、生活等原因离开原所在党组织，要及时转移党员组织关系，在规定时间内到所去地方或单位党组织报到。

　　2、短期外出或外出时间较长但无固定地点的，应当通过适当方式主动与原所在党组织保持联系，汇报外出期间的有关情况，按照规定交纳党费。

　　3、如果没有正当理由，连续六个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为是自行。支部大会应当决定把这样的党员除名，并报上级党组织批准。

　　凡党员所去单位已建立党组织的，应当将党员组织关系转移到单位党组织；单位未建立党组织的，应当将其组织关系转移到单位所在地或其居住地党组织，也可以转移到行业主管部门党组织，或县以上政府人事(劳动)部门所属的人才(劳动)服务机构党组织。

　　集体外出、地点相对集中且外出时间较长的党员，可不转移党员组织关系，由原所在党组织在他们中建立党组织并进行管理，所去地方或单位党组织协助管理；也可以由原所在党组织委托所去地方或单位党组织管理，原所在党组织协助管理。

　　与原单位解除劳动关系的党员，流向比较集中的，原所在单位党组织应当与其所去单位或地方党组织做好衔接工作，为他们集体办理党员组织关系移交手续；流向分散的，原所在单位党组织也要主动向党员所去地方或单位党组织提供情况，帮助党员及时落实组织关系。党员所去单位或地方党组织原则上不能拒绝接收。暂时不具备接收条件的，上级党组织要帮助解决实际困难，积极为这些党组织创造条件，并对其接收外来党员提出具体的时间等要求。

　　离退休干部、职工中的党员组织关系的管理，原则上按照已有规定办理。对根据国家有关政策规定，纳入社区管理的退休干部、职工中的党员，应当将其党员组织关系转移到社区所在的街道党组织，并将其纳入所居住的社区党组织进行管理，社区党组织接收确有困难的，上级党组织要帮助解决实际困难，积极创造条件，并对社区党组织接收外来党员提出具体的时间等要求；被原单位返聘的，其党员组织关系可继续留在原单位党组织；对易地安置的，应当将党员组织关系转移到安置地党组织；对异地居住、受聘到新的单位工作或外出务工经商的，应当根据时间长短及工作单位等具体情况转移正式组织关系或临时组织关系。

　　高校毕业生党员，已经落实工作单位的，应将党员组织关系及时转移到所去单位党组织；尚未落实工作单位的，可将党员组织关系转移到本人或父母居住地的街道、乡镇党组织，也可随同档案转移到县以上政府人事(劳动)部门所属的人才(劳动)服务机构党组织；按国家有关规定选择将户口两年内继续保留在原就读学校的，也可将党员组织关系保留在原就读学校的党组织，原就读学校党组织要承担对其教育管理的责任，党员本人要主动与原就读学校党组织保持联系，按规定交纳党费。

　　党员组织关系管理，是一项十分严肃的工作。各级党委一定要充分认识加强党员组织关系管理，对于加强党员队伍建设，全面推进党的建设新的伟大工程，提高党的执政能力的重要意义，切实加强对这项工作的领导。

　　各级党委组织部门要切实履行职责，加强对这项工作的管理和具体指导。要健全管理制度，落实专人负责，定期督促检查，确保党员组织关系管理的各项要求真正落到实处。半岛官方体育半岛官方体育半岛官方体育