作为一家全球性能源公司，壳牌在全球70多个国家和地区雇用约83,000 名员工，致力于提供更多、更清洁的能源解决方案，为可持续经济增长和繁荣贡献力量，驱动社会的发展和进步。壳牌在中国已有超过120年的历史，有超过20000名员工服务于壳牌及其合资公司。

　　壳牌公司作为能源及石业的常青树，之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，除了其提供的优质产品及服务外，还得益于壳牌优异的危机管理体系。面对此次疫情，壳牌更是利用其完善的危机管理机制，有效预防了危机事件的发生，从而打造和谐的员工关系。

　　员工是公司组织力量的主体，建立良好的员工关系，可以培养员工的认同感和归属感，从而形成向心力和凝聚力。壳牌中国始终认为员工关系是HR工作中十分重要的一个部分，需要专业的团队进行管理。因此，壳牌中国在两年前的内部重组中，成立了专业的员工关系团队，负责管理和优化公司的员工管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系。

　　在部门成立之初，团队成员就以终为始，确定了未来的目标与愿景，即作为专业而被信任的中国员工与行业关系团队，通过打造并维护一个有益的、协同合作、相互尊重的企业工作环境，从而支持壳牌中国的业务取得成功。

　　随着信息时代的到来，更增加了企业危机的危险性和严重性，因此如何建立完善的危机管理机制，以构建一道有效的盾牌去防范潜在危机、降低现实危机的创伤程度，这对于企业的发展至关重要。

　　而纵观壳牌多年的危机管理实践，不难发现其主要从危机爆发前的预计和危机爆发后的应急管理两方面来展开相关工作。

　　因石业的特殊性所致，石油企业往往对政治环境变动具有特别的敏感性，对于壳牌而言，亦是如此。壳牌率先将情景推演这种军事规划方法引入商业世界，并在之后40多年的多次实践中证明了其有效性。

　　情景推演是一种适用于在复杂的、不确定的环境中帮助企业制定发展战略的分析方法，即对未来可能发生的各种情景进行设想，并提前制定应对预案，若设想情景出现，企业可快速实施预案。

　　这一机制在1973年的石油危机中发挥了重要作用。1972年，壳牌情景规划团队提出了“能源危机”的情景预想，即设想当西方的石油公司失去对世界石油供给的控制时，将会发生什么，并就此制定应对措施。因此在次年国际石油输出国组织（OPEC）宣布石油禁运政策时，壳牌能迅速做出反应、启动预案，成为当时唯一一家能抵挡危机的大石油公司。

　　疫情期间，壳牌中国也启用了这一机制，开展了多次情景推演，通过头脑风暴设想多个复杂情景及企业可能会遇到的挑战，例如第二波疫情使各省陆续封锁、生产及工作持续暂停、跨国运营活动被迫停止等情形下，公司该如何应对。针对不同情境，壳牌中国制定了多套应急预案，以便未雨绸缪。

　　关于情景推演，壳牌中国认为在其实际操作上主要有两方面重点。第一个是PEARL模型，P即people（人员）、E即environment（环境）、A即asset（生产）、R即reputation（信誉）、L即license to operation（经营许可）。壳牌中国认为当危机发生时，这五方面都会有所涉及或涵盖，因此，在设计情景推演时，企业可从这五方面进行思考并制定相应的应对措施。第二个是worse原则，在情况变得更糟之前，许多人并没有认真对待情景设计方案团队的工作，所以员工关系团队需要不断向业务代表重复“要考虑到更糟糕的情形”，不断地向前推进和督促他们去认真思考未来的挑战，设定最坏的情景下如何保障业务的持续进行。

　　在危机管理手册制定完成之后，员工关系团队会对其定期进行审查，不断更新人员及职责变化，同时也会根据总部的要求，调整、补充新的内容和要求，使其保持一定的动态性。并在日常管理中定期进行人员培训，保证危机出现时，各个环节都能有条不紊。

　　此外，壳牌中国每年会组织危机管理演习，利用电子系统模拟可能出现的危机事件，如油气泄漏、钻井平台爆炸等。通过一次次的事故演练来提高员工的风险防范和突发事件应变能力，确保在突发事件下能够及时、有序、高效地组织应急救援工作，将损失减少到最低程度。在这个过程中不仅仅是应急小组，各个业务部门负责人、HSE、人力资源、财务、法务、IT等全方位人员都需要参与进来，共同探讨危机应对策略及处理相关影响。

　　危机事件发生后，壳牌中国会迅速组建应急小组，负责制定一系列的应对措施。在此次疫情中，这一机制也发挥了积极效用。在1月21号确定新冠肺炎出现人传人现象后，公司迅速成立了应急小组，每个业务都有资深代表参加，并邀请公司主席作为组长加入应急小组，通过日常电话会议来讨论中国区应急响应预案和一系列的行动。

　　除了邀请中国区主席作为总负责人统筹全局外，公司还邀请HRVP作为“幕僚长”，协调、调动各项事务，同时由对外关系部总经理担任沟通“桥梁”，负责内部与外部的沟通联系。公司通过积极的干预，在不同的节点制定相应的方针政策，以更好地进行员工管理和业务管理。

　　值得一提的是，在疫情期间，壳牌中国还启动了由HR部门领导的健康小组，业务部门、行政部门以及公关部门联合协作，定期向所有员工发布员工沟通信，明确员工关心的问题，给予员工充分的关怀。同时，公司还设立了“信息管理小组”。随着疫情的不断发展，各类信息层出不穷，需要信息管理小组来收集、汇总真实、有用信息，从而支持管理层做出相应决策。自上而下和自下而上的连接确保了公司全面、及时的管理。

　　在疫情期间，壳牌中国应急小组坚持召开每日例会，通过电话会议来讨论中国区应急响应预案和一系列的行动，并明确了各个部门的主要职责。如行政部和采购部利用全球关系网寻找应急资源并首先供应给前线员工；技术部门为大量的线上办公优化基础设施和优化体验；HR与全球驻外人员团队及时沟通常见问题解答，减轻外籍员工对于医疗资源、隔离需求、差旅限制等疑惑。

　　在疫情逐渐平稳之后，壳牌中国降低了每日例会的召开频率，改为两周一次，会议讨论的重点也从疫情应对转为探寻公司未来的发展路径。

　　在疫情平稳后，各省市陆续发布复工政策，壳牌中国从员工健康的角度出发，考虑到疫情下集体办公的风险较高，依然要求所有员工就地远程办公，减少传染的风险。同时，壳牌中国根据政府政策和公司内部政策为有需要的员工提供快速的医疗保险理赔和政策支持，解决了员工的后顾之忧，使其能充分在工作状态中发挥其潜能。

　　在居家期间，公司对每个部门都提出了具体要求，部门经理需及时跟踪并汇报各自员工的健康情况，建议所有业务停止或推迟面对面会议和培训；在复工期间，公司向所有办公室职员分发口罩，并在每层楼都配备温度计和酒精消毒片，同时在办公室张贴卫生小贴士的海报，安排办公室消毒的频率，持续为员工提供安全卫生的办公环境。

　　值得一提的是，在员工居家办公期间，壳牌中国也呼吁其遵循人体工学的原则，确保员工居家办公时使用的电脑显示屏、键盘等设备符合人体工学，若缺少相关条件，员工可进行申请，公司审批后会为有需要的员工提供一定补贴。

　　疫情期间，员工长期居家隔离，一定程度上会放大员工的焦虑、不安等负面情绪。一方面，对疫情信息和谣言的获取会增加消极信息接触面；另一方面，隔离的防控举措又限制了心理宣泄的机会和路径。

　　因此，在疫情爆发的第一时间，公司就开通了EAP热线及医疗救助服务，向壳牌员工及其直系亲属提供开放咨询服务。同时业务经理和团队通过组建微信小组的方式建立日常联系，方便经理向员工特别是偏远地区的员工表示关怀。此外，公司还为员工推荐值得信赖的媒体，以确保员工获得有关情况的准确、真实信息，并避免周围人员在传播/误导不线

　　随着2月3号在湖北以外地区疫情蔓延呈下降趋势，中央政府及大多数地方政府正式建议“恢复工作”。为了平衡对员工的关怀，确保恢复正常的业务运营并维护公司的良好声誉，壳牌中国采取了谨慎的决策方式，向所有员工提供指导，使其逐步采取措施，直至恢复正常工作。

　　壳牌中国在疫情后的复工设置了“A、B班模式”，在尊重员工个人意愿的基础上，依据岗位性质和业务需求将员工分为A、B两个班次。“A、B班模式”即A班员工可选择居家办公或来公司工作半岛官方体育，而A班员工上班期间B班员工一定不能到公司工作，反之亦然。此举一方面避免了两班员工交叉聚集，一定程度上避免了可能存在的感染风险；另一方面当疫情真的复发时，也保证了公司还有健康的组织可以继续运转。

　　在多年的危机管理实践中，壳牌中国也有了些经验总结。首先，除了迅速组建应急小组外，获取高层的支持也至关重要，有了高层的推动，相关行动才能更好地落实到员工中去。其次，重视情景推演机制，持续的情景推演会让管理者更自如地应对未来的不确定性。最后，走近员工，关注员工切实的需求，不仅是身心健康，还需关注员工的社会性需求，提高员工归属感，使员工能实际感受到公司关怀。

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