半岛官方体育半岛官方体育半岛官方体育所有梦想成为HR的毕业生都在幻想着一毕业就能坐在会议桌前趾高气昂地面试成排结队的候选人，或者在校园报告厅上激情四射地冲着下面求职若渴的毕业生做宣讲，再不济，洋洋洒洒一篇报告敲出来被领导排着肩头竖起大拇指称赞……
小王，今天下班后把这几个面试通知电话打了，or， 快把这几张社保卡给新员工发了注意签收啊回来把这个文件袋交给人社局的……
人力资源的工作灰常灰常重要，重要到没伺候好一个员工你就得被投诉扣绩效，也灰常灰常不重要，不重要在一个初中生甚至都能做好初级的操作与服务工作。你还别不信，如果全国人力资源目前在职员工统计一下，人力资源专业的员工占比不会超过30%，我认识的学计算机、历史、旅游、语言、土木、环境的人搞HR的不计其数，高中学历大有人在，怎么啦，你还以为这是你们北清复交985、211的对口就业岗位吗？怎么知道我们蓝翔挖掘机专业的高材生就没有做hrd的呢？
很多人问大叔说，某某专业做HR合适不合适，其实我的回复是：专业只是敲门砖，能力才是登天梯（深感大叔这句话写的妙），如果能进入HR行业，就抛开专业技能的包袱吧，不要因为是人力资源专业就一副沾沾自喜傲娇小公举的样子，更不要因为学的冷门的考古或给排水就郁郁寡欢一副丝表情，嗨哥们，你可是跨界人才啊！
非常残酷地说一下，人力资源专业除了徒有虚名其实一点优势也没有，不信你去问问一个毕业2-3年的人力资源专业的同学。
哥们，你还真去问啊？不用问了，本大叔现身说法，以前大叔就是学人力资源的，后来弃暗投明，转行研究心理学。
一个高中毕业直接进入大学从来没有接触过实际工作的本科生，学的管理真的有用吗？真的能学到什么专业技能吗？
因此，我觉得有必要撇开专业技能几个字，从人力资源的不同的职业生涯发展阶段，和不同组织的职能区分来唠唠人力资源到底需要什么技能。
初级人力资的专业能力不重要。因为初级玩家在初级阶段的首要目标是活下去，其次才是职业的发展。
如何活下去？我觉得你也得抓好你的工作专业能力，那不能问你三支柱、六大模块，你却回答薪酬管理是吧？所以作为初入行的hr，我的建议也是要在提升前，先奠定基础知识能力，比如多读点书，多考点证，且目前大火的中级经济师下的人力资源管理师证书就是个不错的选择。2019年改革，作为全国统考，里面囊括了三支柱、六大模块、薪酬管理等方面的知识，考个证不仅能增强你的专业知识，还能拿证，何乐而不为？下面的人力资源管理师证书的综合信息服务平台，大家可以点击下面的链接测一测自己符不符合条件。
在初级积累阶段，说实话，背背课本吹吹赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求理论，无伤大雅地忽悠忽悠人乐呵乐呵也就算了，连公司主营业务和公司权力链都看不透的人，还说啥专业技能和影响力呢。为此，我们把HR的工作打乱职能，按工作内容来分类，你可以看到人力资源对初级玩家的跨职能、跨组织的素质需求。
初级玩家要在职能经理的指导下，被职能经理观察者，依赖性或较独立地开展一些工作，比如参与一些和员工接触的人力资源项目。这个时候，领导在考察你的能力如何，首先要建立群众基础，能和业务部门的员工领导打成一片，而不是打成一片。汉语博大精深，“打”的意思自己理解吧。
因此，在这一阶段要知道如何生存下来，同时维护与员工、业务部门的关系，以及人力资源的专业形象（得知道你的考核分数是谁给打的）。
只此一本就好，不要在买什么后面的234了，搞心理学学术研究的人都不怎么喜欢他，一堆鸡汤故事凑成的书。情绪智力的概念是约翰·梅耶和彼得·萨洛维(现任耶鲁大学校长)提出来的，不过被丹尼尔•戈尔曼这一科学记者拿去炒热了。看这本书，主要是掌握情绪智力的概念，顺便关注一下自己的情绪智力水平，但是情绪智力提高是比较难的，所以认识到自己情商低努力注意一点就好。另外记住一个词，同理心，后面会用到。
《沟通的艺术：看入人里，看出人外》(插图修订第14版) 罗纳德·B·阿德勒
掌握知识并不能保证应用无阻，学了沟通并不一定就能学会很好地沟通，但是学学总比不学要好，因此抱着这一态度，我还是推荐了这本灰常不错的书。都第14版了，畅销程度可见一斑，就当枕边书读读也不错。
初级玩家往往被委派处理一些非常基础的数字工作（历史数据、考勤等凡此种种）和文案工作（报告、通知、提案等）。
这里的工作可不是随意安排的，因为数字的背后是数据思维与理性思考，这个是当下人力资源出路的一个热点。同时写作背后代表的是你赤裸裸的逻辑思维能力，拿着你写的的报告，你的认知水平（原谅我装逼，基本就是说你智商）就已经不穿衣服的光腚小人一样呈现在领导面前了。画面太美难以形容，自己脑补吧。
这本书真是一本好书，但是因为大道至简，大家看这本数会觉得没意思，也不太会觉得看完这本书就能写出好文章。实际上学完后，认真写两篇练一练，你的文章真的也可以像本大叔一样好，在《**管理评论》这样的财经杂志发表不成问题。你肯定不信……哪有这么容易的事啊，事实上大叔说的这个是真的。
微信公共账户的李叫兽，曾经跟我聊过他的成长经验，说这本书对后来他的写作给了至关重要的帮助。我个人也认为，这本书里的原理，让我在公文写作、管理评论的文章写作上，都能迅速地建立结构填充内容，所以你们一定要掌握里面的精髓啊，么么哒~
这本书有多重要呢？我要说掌握了这本书你就可以从企业跳到咨询公司，你肯定以为我在骗你，实际上我确实在骗你，因为除了这本书，你还需要投一份简历。
作为心理统计学第一人，甘老师可是我的偶像，我在这里重点推荐一下。如果有别的统计学教材也可以，同学们，千万不要畏难，你只要掌握了统计学的入门知识，就可以秒杀80%的初级HR了，拒绝忽悠。学点啥呢？平均数、中位数、众数、正态分布、标准差、分位值、P，学到这就足够了，找个统计学大牛，半个小时就能给你讲清楚了。如果还有兴趣玩个SPSS，搞搞皮尔逊相关或肯德尔和谐系数，恭喜你，你们经理该跪拜你这个数据专家了。你以为我在开玩笑？我没有比现在更认真的时候了。
执行力是一个很虚的词。实际上即便在合益的素质词典里也是没有的，但是为了迎合国内的企业家一窝蜂追求执行力的盲目热潮，合益把监控能力和影响能力合并成为执行力。我在这里把两个词放一起，是要说，作为初级玩家，你就是职能经理的左膀右臂，你要能认清目标，一往无前地执行下去，协调各方关系与利益，不达目标誓不罢休。没有好的贯彻与执行，你的职能经理就没有政绩可言，你的大老板也年底工作报告也就没得写，那你还提什么发展啊。当然小王，你要是叫王大锤，每天在五万平方米的大床上醒来，面对两百多个女仆服侍你起床，你就接着做你的梦吧不要醒了。
尼玛这个学啥呢？我觉得你就弄个桌面日历，紧盯好工作进展，按时交作业就好了。
如果非要学，就看看《做不抱怨的好员工》、《执行力》这样的书吧，因为读完这些书，你就加班也不会抱怨了，多么和谐啊~
工作关注是合益素质词典里的指标，大概意思是工作条理性很好，认真细致，手很麻利。为什么这么说呢？
一般员工人数在200~2000人的企业，差不多会以1/70的比例配置人力资源工作者，所以HR人手是有限的，一般不会在服务上配太多的专职人员，搞人力资源服务的员工一般忙起来那叫辛苦啊~
凡是有敬业度调研的公司都知道，一到年底无论是人力资源经理还是业务部门经理，都不会好受。为啥呢？面对着年底的敬业度调研问卷，员工随便打几个字，评评分点个提交，员工满意度的排名就成了一把刀子飞向部门经理（说的有点夸张，意会一下）。员工敬业度排名垫底的部门经理最有资格回答“年底敬业度调研结束后被总经理拍桌子骂是一种什么样的体验”这个问题了。当然了，人力资源面对的问题更多，自始至终，就没有哪个公司的人力部和行政部的得分排名能正着数的。
而作为直接与员工接触的人力资源专员，灰常不好意思，员工也许只是对公司不满，可谁让你的部门带个人字呢，不找你出气找谁出气。踢猫效应最后踢到了人力资源初级玩家身上。
同上不知道该怎么学。如果非要说，那就是时间管理吧，因为大部分服务员工的HR都比较辛苦，学不会时间管理会把自己累死。永远记住，首先要活着，才有可能。
大部分的初级HR都是从事务性工作开始的，所以不要看怕苦怕累，这都是HR成长必要的关键经验。关键的是，要能从事务性工作中获得成长。
一个是形成对人力资源的结构性认识，把握到人力资源的管理链条；另一个是个人的成长，能在工作中逐渐成熟起来，更加职业化，掌握全面的技能（逻辑思维、数据分析、商务写作、人际关系、对业务的了解与认识等等）。然后有机会在其他职能轮岗或到不同的公司学习、体验不同的人力资源实践，实现个人的增值了。人力资源是个新兴的领域，还有很长的路要走，还有很大的发挥空间。
如果在事务性的工作中存活下来，获得以上两点成长，就很容易获得职业的发展，做到HR的Function Manager。那么如何应对新的岗位的挑战呢？
实际上说玩这个词实在是太打击众HR们了，要是像WOW那样下个副本打个boss就能升级，尼玛也太幸福了。
要是没遇到过几个问题员工和奇葩领导，没经历过几次胆战心惊的肝跳，还能算个进阶玩家？
经过3~5年左右的历练，恭喜你已经对艾泽拉斯的地图有了全面了解，认识了各个角色的属性，熟练掌握了战士快捷键的组合与运用，熟悉了版图上哪些NPC小怪兽打起来获得经验值最快，不对，好像回到WOW了……
其实我是说，经过历练，已经对公司的业务模式有了大致了解，也知道了各部门的职责与业务流程，同时掌握了一些通用的技能，比如培训的课程开发与授课，招聘的组织与结构化面试，绩效的制度与考核执行，员工服务的各项福利业务，薪酬福利的核算发放，并能够独立完成一些项目。
在认识上呢，也能够了解本职能的重点是什么，如何提升职能的影响力，掌握简单的管理链条，比如培训什么会提升哪项能力，怎么发福利会让员工更满意，压力面试能提升面试的有效性，bsc KPI 还是okr，虽然适用情况及背后的原理分的还不是很清楚，但拽两句还是可以的。
恭喜你终于到了一瓶不满半瓶晃荡的状态，这时候你要认识到人力资源更加宏观的链条，通过有意识的锻炼养成专业技能，才能成功跻身进阶玩家成为一个COE。接下的内容非常重要，是你能否成为COE的关键。
进阶的HR开始逐步参与管理体系的建设与优化，着眼点不再是流程闭环完善性，或者执行的效率等功效指标，开始作为quasi-pro的角色，参与一部分COE的工作，如果能在初级阶段有效积累关于组织行为学、心理学的知识，则能在政策制定和执行效果上获得较好效果。稳坐COE的职位。
无论你在一个什么样的公司，公司都是有若干子业务单元组成，这个公司业务的配合都是需要相互间以一种普适的规律来互相配合与制衡的。组织以实现某一目标为驱动，以产品或服务的研发、生产、物流、交付、财务或社会目标达成为主链条（干线），以财务、信息、人力、原材料等为次生链条（支线）来实现持续运营的，而组织管理的目的，在于提高提高资源的效率和整个价值创造过程的效能。
因此，你要建立起对组织的认识，这将有助于你switch到另外一个组织时的组织认识，并形成商业思维（或称经营思维、运营思维），一个没有站在主链条上的人，如果没有商业思维，就没法和业务部门交流，更不用提总经理办公会、经营例会上汇报工作了，领导直接说你没有经营意识就拍回来了。
注：人力资源要找好定位，知道自己是价值链上一个很重要的支线，但在正常运行的组织，注意力不会全部放在人力资源上，其他的问题会更急迫更让总经理关注。
对组织的理解有助于HR进阶玩家理解组织战略，在人力资源管理政策制定和资源分配活动中，实现资源有效配置。
同时，对组织的理解还包括了对组织内部权力结构和影响链的理解，知道当推出一个政策时，将会影响哪些人的利益，最大的阻力在哪，通过哪些关键点的攻关，能够实现政策的顺利推行。其实这是对组织内部有岗位属性的人际理解，这一点比什么都重要。所以我们经常发现有些不仅专业不对口，连学历也不高的HRD在一个企业内能够混的很好，尤其是一些地方上的民营企业，就是因为在追随企业多年发展的历程中，HR对组织中的关键人物和整个公司的人际关系有着深刻的认识，深知某一政策时如何牵一发而动全身，深知如何释放一个信号就能影响企业的元老，深知这样一个企业中的员工是受到哪些人的影响与统治。
初级玩家受到权威影响，还会存在着一些品牌崇拜，在管理上简单地追求成本意识或者没有成本意识。在初级玩家眼里人力资源是几个部门和几个业务组成的，彼此间相互配合互为首尾，共同实现人力资源的职责。而人力资源管理的过程就是“因为A所以B”，或者“1+1=2” 这样的因果逻辑关系，抑或“Yes or No”这样二元化的绝对黑白分明。
认为严格招聘标准就能招聘到优秀人才，高薪高福利就能获得外部竞争力而保留员工，请名师讲的氛围很high就是成功的培训，系统的考核工具就能考出更公平的成绩。
但是经过岁月的洗礼，初级玩家在磨砺中渐渐对人力资源的认识更加深刻了，在他们眼里出现了许多的“不一定”，视野出现了更多黑白之间的灰阶颜色，什么？五十度灰？那是什么，我都听不懂你们在说什么。
招聘：低薪酬换来的高学历、高智商、高情商也不一定是好事，太高成就动机不一定适合销售，过高影响力不一定适合提拔做主管，优秀的人才不一定适合所有团队。
薪酬：高薪酬不一定能招徕人才，高薪酬差距不一定激励人才，高绩效奖金不一定实现组织目标，高福利不一定带来员工满意度。
培训：报价高的不一定是名师，名师不一定能将high，讲high的不一定实用，实用的不一定能应用，不培训不一定就不行；
绩效：考的严格细致不一定干的好，考的粗了不一定就用心干，集权不一定有执行力，授权不一定给员工赋能，考核和奖金分配结合度高不一定实现激励。
而进阶玩家看到的工作，已经庖丁解牛，不再局限于职能的分工，更多从影响的链条来理解人力资源管理工作：
岗位分析与价值评估，管理技能评估与开发，员工素质模型与能力测评，管理氛围与员工敬业度，人工成本与雇佣关系。
他们更加关注员工的绩效产出与组织的绩效目标达成。而组织绩效模板的实现，和人力资源本身的两个指标有着直接关系：动力和意愿。
动力就是员工的能力与素质，能满足组织对人力资源的需要。换句话说，你是否为这次征途，买到了足够优秀的宝马良驹。当然，时间充足、成本有限时，也许会用时间换空间，买些小马驹，慢慢培养成千里马。但最终，还是要给组织提供匹配的人力资源。
意愿就是大家是否有足够的凝聚力和向心力，能够往一个方向用力，实现组织合力。是个复杂的东西，大家可以看下图的敬业度影响因素，实际上有些人的特质就决定了他们有更高敬业度的倾向，当然有些管理行为也会我敬业度提升产生积极影响，从统计学角度来说，他们存在正向相关关系，能够解释一部分的敬业度提升。但没有一个绝对值说那个能直接带来敬业度提升。
来看看我们常见的人力资源管理成果产出，在HR进阶玩家眼里看到的是酱婶儿滴：
在进阶玩家眼里的人力资源管理可以从几个层面深入剖析。那我们先按职能的来说说。
因为一位小盆友私信告诉我希望先了解薪酬管理的一些学习内容，所以我们我们先看看薪酬管理。
体系设计：薪酬体系的设计、调整与优化，包含定期的薪酬对标与矩阵调整，还有福利项目建立与优化，比如弹性福利、补充养老项目等等；
数据管理&成本管控：通过数据管理，支持管理决策，提高人力资源管理效能；在一些规模较大的企业，还会通过成本管控，提升各BU或分子公司的人工成本产出比，提高下级单位的人力资源效能；
而薪酬管理的工作产出，就是更经济的用工，也就是单位人工成本能换来更高的营收与利润，同时，薪酬福利的分配机制能够消除员工对薪酬的不满意、增加员工对其满意度，激发员工工作热情。这些话说说容易，做起来可就难了。那么如何才能做到这些呢？我们的进阶HR玩家还需要掌握哪些知识技能呢？
从薪酬体系形成机制上，我觉得的基于岗位价值的薪酬体系应该是主流的思想。而在岗位价值评估上，由于采用了心理学理念、统计学方法、科学量化的思路，HayGroup的海氏岗位价值评估方法一直兴盛不衰。业界的Hewitt Associates（翰威特）六要素评估、Mercer（美世）的国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation）、Watson Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）也都分布占有一些市场。
虽然形式多样，但这些岗位价值评估体系无非是利用一些科学分析的方法，把这个职位在组织中的相对重要性给放在一个矩阵中列出来。然后以此确定薪酬，也就是说，这些方法都是依照职位的价值来确定薪酬的，但实际上并非所有的公司都是这样干的，比如日企，会采用人的学历、企业工龄来确定薪酬。但本阶段，大叔的意思是，你可以先掌握主流的方法，后续的书目里，你可以自助学习。
掌握这些知识后，就知道了薪酬对标是怎么回事，如何根据外部薪酬对标实现对内部薪酬矩阵的调整和优化。也就是说，自己公司的薪酬体系是怎么来，以及将来要怎么改了。
抱歉哥们，实际上，因为知识资产是这些咨询公司赖以生存之本，所以并不能在市场上买到系统介绍这些评估方法的书籍，如果有幸贵公司正在进行岗位价值评估，那么太好了，你可以跟着学习一下，如果实在不可以也没问题，这些咨询公司为了开拓市场，往往会有一些公开课，而且甚至还有一些微信上的微课程。而且各大薪酬教材也会有上述岗位评估方法的简单概述，像baidu文库之类的地方，可以搜到许多流出来的过时的某公司的咨询方案或成果报告，尽可以下载之学习一下。
实际上这个是一个开拓视野的“曾经沧海”的环节，你要知道，关于薪酬管理还有哪些方法，以及还有哪些细节需要注意。
《薪酬管理》乔治·米尔科维奇 (George T.Milkovich)。比较全面地介绍了薪酬管理、福利管理的研究和应用成果，介绍了一些薪酬管理中的概念、理论、方法，包含了一些在企业的创新实践应用的案例。
《薪酬管理:理论证据与战略意义》巴里·格哈特, 朱舟。这本书慎读，因为对大部分没有人力资源管理实践基础和心理学、统计学基础的HR来说，你要能完整地看懂第一页，就算你厉害。这本书属于组织与人力资源管理高级译丛(Amazon原版丛书链接：Foundations for Organizational Science)，看了丛书的系列书籍后，对上海财大的敬仰之心油然而生，尼玛这么好的一本书，为什么人大、北大没人翻译，新曲线干嘛不组织翻译出版一下，要不然也不至于这系列丛书10几本书只有3本被翻译成中文了。当然，这也让我对上海财大的认识，立马提高了几档。
再给这个丛书再打个广告：“别人都只管你会不会，而我们关心你懂不懂”。这也正是本书的亮点：探赜索隐，告诉你薪酬管理背后的秘密。看完这本书，你就可以写各种跟薪酬相关的干货都不怕别人质疑了，因为他们只能似懂非懂地点赞附和并仰视你。如果你想成为人力资源管理的专家，来来来，先啃透这几本书吧。
很可惜的是这本书05年初版发行后，没有再版，我问了上财出版社，获悉还有部分库存附送链接：薪酬管理，去的晚的就上淘宝买影印版吧。
《人事管理经济学》杨伟国, 唐鑛。如果亲历唐老师的课程，会被他风趣的授课方式所感染。在我印象里，唐老师是一个概念思维能力非常强的人，他讲管理，那些没有人力资源管理背景的人最喜欢，举个例子，他会强调人事管理最重要的两点是什么？一是……二是……。让懒得动脑子的企业里的从业人员听着非常省事……跑偏了，这本书的特点是从经济学，人力资源成本的角度来探讨人力资源管理的最佳实践，并非仅聚焦于薪酬管理，对于一些在大企业尤其是集团公司的HR来说，非常实用，不怕跟领导谈工作不在一个频道上。
这个比较容易，在实现对组织的洞察这一技能基础上，再学完上面薪酬管理罗列到的知识技能，就知道什么样的薪酬体系如何与战略匹配了。
组织中的绩效管理问题的根源都只有一个：如何在管理范围变大时保持管理的有效性。当企业只有一个人的时候，不用绩效管理，只有两三个人的时候也不需要绩效考核。我们现在的管理难题，是如何让一个拥有成千上万个员工的公司，能保持当初创业时之枪匹马一样的战斗力。哥们，这个是难以实现的。
绩效管理的意义在于“前后跑一跑，向上跳一跳”。记住，整个绩效管理的灵魂就大叔我这两句话。
no,no,no，一会大叔给你解释这两句话是几个意思，我们先来点欢乐的。
有点扯淡，真要说起绩效管理的意义，炮兵是不知道的，让我们问问拆弹部队的一个新手吧。喂，小伙子，你拆弹的高招是啥？（翻译下：为啥你能达成拆弹的高绩效捏）
杰瑞米·瑞纳饰演的詹姆斯地说道，就是活着把弹拆了，长官。（翻译下：老头，管我为啥拆的好呢，我会拆就行了呗！）
原谅上图中我找到的《拆弹部队》版本不是官方翻译，字母组有点幼儿园大班的赶脚，官方的翻译不是酱婶儿滴。
如果别人问你，绩效管理的意义是什么，最愚蠢的答案可能就是，在于区别绩效成绩。就好比有人问你，什么样的人绩效好时，你回答，绩效好的人绩效好。尼玛，你的回答跟詹姆斯有啥区别！
开玩笑啦，实际上，关于绩效考核的故事，是一个严肃的政治事件，话得从周朝说起……
早在公元前1000年左右，是的，没错半岛官方体育，在耶稣诞生前1000年左右，伟大的国人已经开始考虑如何通过绩效考核来提高国家机器的运行效率。
而且这种考核制度经久不衰，在经历了奴隶社会、封建社会、半封建半殖民地社会，直到3000年后的今天，无论是资本主义还是社会主义政体，大多数国家都少不了对地方政府官员GDP或民生福利的考核。
诸位，我知道高中毕业多年，大家都成古文文盲了。没事，我把这句话拿出来也不是为了装逼，而是为了告诉大家，确实语出有源，不是我胡扯的。下面我来给大家翻译一下这几句话是什么意思哦。
廉善，就是说你得会来事，关系建立（Relationship building）能力强，能有群众基础，有和群众打成一片额好口碑；廉能，是说你得有有事业心（Achievement Orientation）、目标监控能力和影响力（Impactand Influence），换句国人最爱说的字眼，你得有执行力，政令畅通，领导指哪打哪；廉敬，就是说你得有尽职尽责的责任心，积极主动（Initiative），爱岗敬业，加班加点不叫苦，放弃休假不叫累，介就素组织承诺（Organizational commitment）；廉正，指的你得为人正直，品行方正（Integrity）；廉法，是说你得有原则性和专家精神（Expertise），坚持自己的主见；廉辨，就是说，逻辑思维（Analytic thinking）与概念思维（Conceptualthinking）强，遇事有思路。
来来，我们看看，这不是活脱脱一个用HayGroup的素质词典堆出来的地方干部的素质模型吗？
瞅瞅，现在的国考行测这些内容，语言理解、数据推理、瑞文测验、申论，古代早就有了。你要是考不过，搁古代也混不好官场圈，看来仕途真是个烧脑的所在。
大叔再给翻译一下，简单点来说，就是看看这些村官，在以礼教化乡邻，公正处理政务，考评人居，还有牲畜、兵器的数目上的具体情况。
更绝的在后头，三年一次，考的政绩与民意。这不就是央企干部的任期考核和离任审计吗。赤裸裸地，全盘复制！
在随后的3000多年，我们发展了绩效管理的什么呢？真不好意思说实话，因为实在没有发展出什么有意义的成果与实践。
关于考核结果的应用，加薪，升职，戴红花，发奖状，参加大老板家宴，你能想到的，古代都想到了，但人们在绩效管理上，始终克服不了一个难题。如何既实现量化，又达到对员工的激励，因为激励，才是绩效管理的重要使命。这个难题困扰了世人几千年。
转眼到了1895年的秋天，在亚美利坚共和国，一篇叫《差别计件工资制 (Piece-rate differential system)》的文章刊发在了美国机械工程师协会。悄无声息地，科学管理时代到来了。
时光回溯到20年前，那是1874年，出生于费城一个富足的律师家庭的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)在过了18岁生日后快乐地考进了哈佛大学法律系。但是不久，泰勒因为眼疾而辍学。我擦，不能先休学吗？干嘛辍学，哈佛好难考的！再说你学的是法律，又不是航空航天，眼疾有毛事啊！声明，我对他患有眼疾而辍学是表示怀疑的，这是因为他从哈佛退学后，居然去了——蓝翔技校学挖掘机！
什么，你问这有什么？亲啊，我原谅你们纯文科生，不懂模具和机加工，虽然我也是文科生，但我告诉你这是一个非常精密的工艺，如果有眼疾都没法读书，是不可能干这一行的。But，这也不是重点。
3年后，泰勒和隔壁米德维尔钢铁公司(Midvale steel Works)的铁锤妹妹好上了，为了约会方便，泰勒就跳槽到了这里，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职务，这是马上走上人生巅峰的节奏哦。不错，也正是在这里，诞生了绩效管理上特别牛的一个创举，他发表了《差别计件工资制 》，科学管理时代到来了。泰勒开创了一个新的时代。
那什么是差别计件工资制捏？就是凡达到定量作业标准的，按照高工资率计算工资，达不到的，按照低工资率计算工资。好比你一天好死不活可以组装10个iphone 6S，我告诉你组装10个的线块钱，但你要是一天能组装15个+，每个按15元给你计薪。你猜怎么着？员工嗖嗖滴，一天给你组装出20个来。
这是非常牛逼的一件事情，因为它给了员工预期，还能让员工冲着可达到的预期，努力跳一跳，虽然这在客观上促进了资本主义对工人的剥削，但双方都皆大欢喜、乐见其果，何乐而不为呢？
据泰勒当时吹牛逼说，新制度对工人士气影响的效果是显著的，当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。大叔觉得当时确实可能会出现这样一幕。
70年后的1964年，心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）在《工作与激励》中提出来的激励理论（Expectancy Theory），即：激励力=期望值×效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。即一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。也就是说，跳一跳可达到的目标，最能激发员工的动力。
到这里，我们终于在没羞没臊的扯淡中，一步步走向了正题。绩效管理要能设定合理的目标，让员工努力跳一跳，实现对员工的激励，达成高绩效。
这和《重新定义公司:谷歌是如何运营的》（How Google works）讲到的“赋能”和陈春花老师的新书《激活个体》的意思是一个意思，即激发员工的动力和活力。
在20世纪50年代之前，随着测量心理学的迅猛发展，智力测验的结果被人们广泛应用在人才选拔与绩效预测中，但慢慢人人们发现，智力与成就测验，无法对个体的绩效进行有效预测。你让智商187超过常人5个标准差的加州理工学院的理论物理学家谢耳朵·库珀去当市长，打死他也搞不好啊！
加上60年代年美国国会通过《民权法案》，禁止企业组织在雇佣时的肤色、性别等歧视，而智力和知识的测验在很大程度上对那些低收入群体获得劳动机会的公平性带来了客观的歧视。因此迫切需要一个能够对绩效有预测作用，而又不会带来歧视的工具来替代智力测验，进行人员的招聘与选拔。
于是在这场关于什么能有效预测绩效的探索的滚滚洪流中，1973年的1月，麦克里兰博士（David C. McClelland）提出了素质理论，素质成功实现了对于绩效和成就的预测，同时规避了对低收入者、女性等的歧视。那么素质是如何对绩效进行预测的呢？
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
看到这里是不是已经云山雾罩了？这就对啦，你要是看着这些文字还挺开心的，那就是个书呆子nerd了，因为素质这个概念有点中医的韵味，虽然麦克里兰博士是个心理学家，但素质指标，本身并不是严谨的心理学构念，随着组织的变化，是权变的。
其实这是人们不满足于绩效考核只考当下，会往前在跑一跑，看看我们怎么才能选到高绩效的好苗子。
素质模型就是基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合。简单地说，素质模型是能开特定锁的一把钥匙。如果符合这一素质模型，那么就能很好地和该组织相匹配，在该组织取得高绩效。
实际上，员工的努力要达成合力才行，合力要能给企业带来持续（sustainable）的高绩效才行。
这就是向后跑一跑。我们要看看高绩效的意义，不仅在于当下的高回报率，还要能保证企业拥有持续的发展动力，给予企业持续动力，让企业基业长青。
OK，往前的那个叫素质模型，往后的那个叫什么？答对了，就是平衡计分卡（Balanced ScoreCard）。
1992年，哈佛大学罗伯特·卡普兰（RobertS. Kaplan）教授与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长戴维·诺顿(David P. Norton)在《哈佛商业评论》上公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡——驱动绩效指标（The Balanced Scorecard: Measures that DrivePerformance）》。这是他们合作研究了10多年的成果。俩人如果能知道这个系统一度变得多么火，但是最后又一度式微，不知道作何感想？
平衡计分卡的意义，不仅在于其平衡了企业的绩效考核指标，更在于，其给予了广大的企业管理者或者人力资源管理者一个思路，那就是，达到持续的高绩效，需要一个均衡发展的思路。公司是一个水桶，你不能让短板太短，影响了不断升高的水位。
在这里大叔不准备说太多平衡计分卡的理论，因为平衡记分卡并不难理解，基础理论链条非常简单，但因为其完备的系统性，在应用的时候会非常的复杂，有许多细节需要注意，好比一个庞大精密的火箭系统，科学理论上的验证是没问题的，但操作起来费时费力，经常会有一些注意不到的问题影响整体的功能。这也是为啥实施了平衡计分卡的企业，取得预期效果的企业并不多。
但是，我敢保证一点，现在80%以上的企业，都采用了平衡计分卡的理念来管理企业，并且在考核的时候，可能会采用除了财务（Financial）目标外的，客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning andGrowth）等维度的指标。
说到这里，你们是不是在犯嘀咕，那当下比较火的MBO、KPI、BSC、OKRs到底有啥关系。
童鞋们，只要记得大叔那两句话“前后跑一跑，向上跳一跳”，关于绩效管理就没有不懂的了。我们简单分析一下即可得知，BSC、KPI解决的是面向战略向后跑，MBO解决的是激活个体的向上跳，OKRs同时解决了向上跳和向后跑的问题，因此，OKRS以其高逼格在这局胜出一筹。
我敢说，看了上面的文字，你并不会成为一个绩效管理的专家，但是它对你成为一个绩效管理专家有着巨大的帮助。只要有一些实践，顺便看看下面的书，就能很快成为专家。
《人力资源管理译丛:绩效管理(第3版) 》赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis), 柴茂昌、孙瑶、刘昕(译)，啥也不说了，反正比较厚，你要是有时间有耐心，就买了吧，一般大部头是给书架充当门面必不可少的。没有这些大部头，在别人面前充当专家总觉得少了点啥。
《21世纪高等院校人力资源管理精品教材:绩效管理(第2版)》平装，林新奇。这本书虽然不厚，但是介绍了常规的绩效管理系统与方法，所以如果买了上面的书，建议就不用买这本了。如果你有了这本，还是建议买个上面的那本。
因为卡普兰写书的时候，基本上每一本都是对上一本打的补丁。听大叔的，看完这一本就足矣。
《解码胜任力》，这本书里的文字错误层出不穷，看着还以为是盗版，基本上翻个十几页就能找到错误，所以我在里面做了很多标记，如果编者还要再版的话，可以把我的批注版拿去。但说实话，合益集团处于对本身知识产权的保护，是不会出版素质模型的书的，结果这家就出了。对于不了解素质模型的HR初级玩家来说，通过这本书，基本可以清晰地掌握素质模型建立的过程，算是个不错的入门读物。但是还是要区分里面的广告，觉得整本书有点软文的意思，里面凡是出现这家公司产品介绍的地方，可以跳过。
有人问大叔，怎么给的书目书这么少，实际上，书不在多，读通一本，触类旁通。
我觉得大家还是要首先理解理念，其次吃透一个链条，巩固知识体系，努力思考，形成自己的认知，很快就能成为专家了。
大叔在这个问题敲了15K的字，但是深感一个问题聊太深就是个坑，因此，为了能够让文章更有针对性，大叔专门开了个专栏，会把这个问题展开了慢慢来讲，专栏地址：HR小白进化论
