疫情对于用人单位运营的冲击是毋庸置疑的，但最大的影响到底是合约交付、现金流抑或供应链？从笔者的角度，回味整个事件，认为受到影响最大的是员工情绪，一旦郁结于心，这似乎并不是一件可以靠自我排遣能够压制的“小事”。在以往的管理活动中，用人单位往往过于强调理性和客观，有意无意地忽略了情绪要素在组织心理中扮演的角色。

　　情绪影响了“局中人”对整个基本面的客观判断——人们只能认识其希望认识的世界。在负面情绪驱动的情况下，源于执行层面的糟糕体验将使得“局中人”产生“认知失调”，不论战略层面所具有的合理性（即使“局中人”曾经是既得利益者），相关战略目标仍会遭受严厉质疑。

　　“局中人”迫切地希望回复到自己能够掌控的“环境”中去，但如果客观现实情况并非如此，他们就不自觉在脑海中重构认知——塑造一个他们可以理解和掌控的主观世界，进而这种主观层面的重构活动将反射到其周遭实际的客观环境中，引发“自我实现预言”下的消极执行，或经由负面情绪宣泄影响其各方面的人际关系（例如某些人会变得易怒和有攻击性，而这种情绪可能伴随复工延伸至工作场所）。

　　信心丧失、恶意揣测或者消极对抗都来自于“局中人”对“认知失调”的“自适应调整”——这些内容构成了臆断与现实之间差异的合理解释，有利于弥合失调，使得扭曲的“事实”能够获得“可接受”的解释，有助于重新获得掌控感。从认知的角度，重要的并非真相，而是信念和选择，由此产生的感受和体验，强化了正向或负面反馈。

　　疫情管控所引发的这种“认知失调”往往是暂时的，待“局中人”认知所塑造的“事实”与真实客观环境相重叠或者适应后，就结束了。但问题在于，借由“局中人”的自适应调整行为而“来到”这世界的“事实”（它终究会变成客观事实）很有可能与（疫情前的）最初战略相悖。由此，其影响可能是意料之外的深远：从个体层面，受到自我实现预言的束缚，“局中人”的执行力受到了削减；从组织层面，“局中人”的自适应调整过程可能创造了一种有毒的组织文化（经由成员间的“认可”发生“传染”），当信者甚众的情况下，也许真的能召唤“天启四骑士”。试举一例，笔者从事人员整合业务时曾见识过丧失了求生欲的组织，纵使有少数例外，多数成员在内心深处呼唤着组织和雇佣关系的“安乐死”，他们为“工龄”所束缚，不接受现状，寄望于组织的消亡将有助于其获得救赎和重生。人员整合项目的本意是最后的自救（尽管客户的国外总部提供了数亿元的后备资金），但在消极的期待中，仍以破产告终。

　　有意地制造“认知失调”本是“锦衣卫”在压力谈判场景中的重要策略之一，但借由疫情管控现在出现在“局中人”身上，也许是意料之外，但必是情理之中，只不过受影响者过于广泛，颇有魔幻的感觉。为控制后续发展态势，有必要对此种“认知失调”展开疏导和干预。具体而言，源于基于“峰终定律”的失控体验是导致这种状况的重要原因之一（并且这种失控体验将弱化“局中人”的判断力，使其更容易受到其他负面概念或情绪的侵蚀），必须切断。

　　“失控体验”首先引发尚未分化的负面情绪，嗣后可能演变为寻求力量感的愤怒，或意图逃避的悲观，并反向强化或恶化体验本身（类似于越想越气或者越哭越伤心）。鉴此，确保“可控”不仅为一种风控诉求，亦成为一种稳定情绪和缓和认知失调的重要措施。

　　业务持续性计划 （Business Continuity Plan，BCP） 是确保“可控”的重要工具，撇开惯常的压力测试、灾备预案、EHS防护等，从员工关系管理角度，如下方面的准备和尝试是至关重要的：

　　基于编制管控，多数用人单位的人员设置都尽量精简，“一个萝卜一个坑”，这确实节约了人力成本，但问题在于，由于缺乏必要的冗余，也就导致缺乏容错或替补空间。这种精简的组织体系容易在疫情这种非常时期遭受打击 （类似于执行零库存管理的生产者难以经受罢工冲击） ，尤其是在其采用单线程作业流程的情况下。

　　鉴上，将相关业务组织重新设计，“打散”大团队，尽量确保每个拆分出的小团队精干，但同时配置影子或镜像团队 （或角色） ，构建类似RAID （即独立磁盘冗余阵列） 的结构，强化在客户名单和业务交付方面的互相备份，并且实现“热插拔”。某种程度上，这等若是“内部赛马机制”的一种改良，既构成竞争，但更强调合作。如果用比喻，这次重构的目的是将一支足球队变成二支或三支篮球队。

　　在法律框架下，前述组织重构并不涉及调岗，但可能涉及汇报路线的调整。 同时，表面上，该重构仍可利用既有的编制开展，但实际上对于每个团队成员的胜任力模型提出了更高的要求，由此需要匹配不同的职位描述体系半岛官方体育、培训计划、绩效管理计划、激励计划及选拔计划等，涉及到相关说明、协议及规章制度的设计与更新，以确保获得合适的法律载体来固定相关法律关系和对价。

　　另，作为一种必要或有益补充，在既有组织架构和编制不能完全支持上述重构的情况下，亦可通过开发和选拔适格外部供应商的方式来实现一定程度的替代交付，这其实也是在处理群体性停工事务中的常用技巧。例如在某一区域存在自有销售或技术团队的情况下，不排除平行配置一家分销商 （集成商） 或代理商；一旦遭遇阻滞，则立即启用外部供应商，切换交付。此时，强化对有关供应商的协议及政策控制，但避免穿透合规“防火墙”，将是法律事务的规制要点。

　　组织的“反脆弱”能力不是借由预案的数量，而是针对特定情况或场景的危机决策机制。 是不是有能力即时协调利益相关方并且组建成熟的工作组体现了不同组织的“本色”。

　　具体到本轮疫情应对中，关键不在于掌握了足够多的工资支付规则 （因为政策层面的创新空间有限） ，而在于经由外部顾问与跨部门 （法务、人力资源部、业务部门、EHS部门、政府关系及安保部门等） 的磨合，形成了成熟的讨论和决策机制，足以应变。

　　本轮疫情中，某些地区通过口径设定了“简化版”民主程序，使得企业在“停工停产、变更劳动报酬、调整工作方式和工作时间、轮岗轮休”等方面享有更大自主权，作为制度层面合法性的托底保障，企业应当参照有关口径制定适用于疫情期间的特别规章制度，而不仅仅是沿袭先例，寄望于偏向个案的“锦囊”。

　　员工在此时期缺乏安全感，容易借由延期支付、减发支付及繁琐复工流程等事务发起质疑，在负面情绪宣泄的情况下甚至形成。用人单位宜编制内部操作口径 （Protocol） 以确保能够及时和通畅地向员工提供所需解释，以期 （除必要监管要求外） 尽量减少员工重复行为或配合的要求。对于因薪酬事务和疫情防控措施 （特别是闭环管理这个环节） 所引发的潜在对抗行为要有所预案，进行必要的场景模拟和演习，设计标准话术及完善应对程序。

　　作为外部顾问，我们的工作是在自己的专业领域内协助客户去切断应激反应链条，但这中间将产生一个悖论： 在法律领域寻找管理问题的答案，极大概率是资源错配的，而输出结果往往是扭曲的。

　　（1）从“静”到“动”的转换，要脱离既往权利义务为中心的静态视角，转而以“法律关系”中的作用力与反作用力为核心；

　　（2） 从“business partner”到“partner”的转化，在我们过往提供服务的时候，可能过于就事论事了 （也就是仅关注“business”） ，但是忽略了对口联系人的主观状态 （即抽象地将来自于inhouse的对口联系人视为“机关”或“职能部门”） ，有些问题其实注定无解 （或者至少在法律层面无解） ，客户咨询的过程实际上是将顾问作为反馈机制来“反映”自身问题的过程 （所谓“以人为鉴”） 。所以，要愈发关注人，协助其控制潜在的认知失调，从而变成“Partner”。半岛官方体育