在新经济常态和供给侧改革的环境下，企业必然要进行转型升级，才能带来新的发展机遇。这势必带来企业内部业务转型、组织变革以及岗位和人员的调整，使得企业转型中的员工关系工作面临空前挑战，也对企业的员工关系部门的定位和价值提出了新的要求，即员工关系从业者必须从专注于纵深发展的单一人才转变为深度与宽度并重的复合型人才。只有这样我们才能实现从救火队员到导演大咖的华丽转身，成为一个合格的业务伙伴。
企业转型是指一家企业的战略目标、运营模式、组织方式、资源分配等整体的改变，如果转型成功则可以重塑自身的核心竞争力、提升自身社会价值半岛官方体育。新经济常态下，企业转型和组织变革具有以下四个特点：
❶战略动态化。指从封闭式的企业经营转变为去中心化思想、利他主义、开放式的产业生态经营。未来的竞争必将会是产业生态之间的竞争。
❷组织平台化。指从层级式的组织形式转变为以用户为中心的平台+分布性的赋能型组织。组织平台化是为了让组织在合并或分立的过程中做减法，从而聚焦核心竞争力。
❸人才合伙化。人才的聘用机制已经从传统的雇佣关系转变为基于共担、共识、共创、共享的合伙人模式。但不同企业适用性不同，所以人才合伙化一定需要定制化。
❹资源共享化。企业不再需要掌握整个生态链的核心资源，不求为我所有，但求为我所用。
相对应于企业转型的新特点，企业组织变革需要同时关注以下四个方面进行应变：
“快”：因为整体环境在飞速变化，这就要求企业在制定应对方案时也要快，必须抢占先机。以前在做应对之前，要通过调研、分析、评估，大约1年的时间，但现在，1年时间里你的生态链早已变成了别人的生态链。为了更加快速，我们会要求应对方案标准化。
“规”：随着人力资本的教育背景和整体个人素质的不断提高，以及法制的逐步健全，员工个人在转型中，会更多地关注和进行自我保护 ，企业需要提前关注到员工关注的，并妥善处理。
“承”：指文化的承接、融合。很多传统的企业组织变革，一开始就不关注文化传承，常常导致组织变革前期虚假繁荣，后期分崩离析，人才流失严重。所以，文化的承接与融合需要与组织分立或合并同时考虑，甚至于提前进行。比如，新员工培训的一致性，或将一批企业文化浓厚的核心员工事先派到需要合并的组织中，让另一个组织中的人感受到这批员工身上所带有的企业文化，同时捕捉对方文化，先进行前期的磨合。
在以上提到的时代背景下，员工关系从业者的角色和地位都需要重新定义。目前最大的挑战在于员工关系从业者不再是仅专注于自身领域就可以的，而是需要做一个复合型人才。在深耕专业领域的同时，还要兼顾了解财务、管理、心理学、法律法规、传播等各个方面的知识。
✎ 第一，注册选址的艺术。企业合并分立需要另立组织时，会进行注册选址的动作，通常员工关系不会介入这个环节。但事实上，员工关系职能的介入，会从源头规避劳动争议的发生。
某集团公司拟分立成立一家生态企业，在注册选址时，在对比了北京和上海两地营商条件后，初步选择了上海作为公司注册经营地。在被通知要准备劳动合同变更时，员工关系团队进行了当地营商政策细致解读，发现利好政策只适用于新团队中40%的员工，60%的员工短期无法享受，且大多常住地在北京。如果在上海注册就意味着要有大量的人员变动，出于员工个人需求被接受的可能性非常小。按照劳动合同法的相关规定，劳动合同执行的客观情况发生变化时，企业将支付大额的补偿金，补偿金的金额完全可以抵消掉上海营商政策的利好，但由此造成人才流失的风险却是无法弥补的。那么相比之下，上海的优惠政策是否还足够适合组织转型的需求呢？员工关系团队将比对结果进行了利弊阐述，为决策层提供了合理建议，及时调整了注册选址的决策。经过这件事，员工关系团队也受到了集团高管的重视，被拉到了项目核心团队里，我们向老板传达了一个信息：员工关系部门也可以做 “军师”。在以后的企业转型中，他也会想到员工关系部门，听取我们的意见。
✎ 第二，人员设计及交割节奏的安排。有些企业在选择企业分立合并的交割时点时，最经常的做法是“一刀切”。一方面，在当今社会，随着员工社保和员工生活权益的紧密绑定，一刀切是断然不能成为可继承的交割做法。比如，北京和上海都在执行积分落户的安居计划，与社保密切相关，一刀切的人员交割方式可能导致社保断缴，从而对员工生活权益造成一定的损害。再如公积金贷款执行期间，工作居住证申请、外埠人才引进等对员工在同一企业的社保记录年限也有着刚性需求，如果处理不好很容易引发员工的不满。另一方面，不同区域社保基数调整的政策和时点也不一样，交割时点的选择对于初创企业人力成本的设计也有着关键的影响。所以交割时点的设置也要综合考虑多方因素，对于上市公司而言，更要结合资产交割、现金流交割和上市公司信息披露的时点综合考虑设定。
在为某上市公司进行交割设计过程中，员工关系团队在对人员进行全面盘点后，进行了即时交割和暂缓交割的分类，对于暂缓交割的人员，在同样的法律文件中进行了特别法律条款的设计，既保护了员工的权益，也规避了后期员工不予转移的经营风险。同时与财务部、法务部、董办密切配合，确保了母体公司的权益，井然有序的交割节奏又一次向全公司展示了员工关系部门在项目中的不可替代性。
✎第三，文化传递。企业组织合并的分立过程中，员工会不自觉的产生悲观和焦虑情绪，总认为自己是被企业抛弃的对象。为了保证员工积极、正向、良好的体验，我们在为一家集团公司处理交割事宜时，对所有分离出的新企业管理者提出了两个要求：一是子公司必须有交割仪式。二是母公司必须派代表参加交割仪式，而且亲自与员工签订协议，并向他们表示感谢。我们要通过仪式感的营造向员工传递“分家不分情，半岛官方体育文化有传承”的大家庭氛围和倡导的奋斗者精神，要给他们信心，他们不是被公司抛弃了，相反，他们是为公司开疆拓土的功臣。这消除了员工的分离感，极大地激励了员工，也使他们深受感动，顺利完成变更。
✎ 第四，经营保障。劳动合同变更完毕不代表组织变革的成功，仅仅是一个“扶上马”的开始，我们还要做到“送一程”。对于一个新的组织而言，无论是员工还是领导都缺乏独立创业的经验，仍需经验丰富、资源充足的来自母体公司的专业中后台团队为他们提供“养分”服务。因此，建议作为母体的企业要在变革的同时，配以统一的后台服务支撑体系和服务产品，如，统一的ssc平台服务，统一的政府事务对接和资源对接，统一的行政资源支撑等。
以上四个案例分别展现了员工关系职能在交割分立全过程中的价值呈现，半岛官方体育实现了由被动的通知告知到“缺我不开张”，由合同变更、争议调解、补偿金核算、仲裁诉讼的“灭火队长”、“最佳辩手”转变为出谋划策、调兵遣将的军师、伙伴、大管家。
也可以证明，员工关系从业者要想创造更大的价值并得到了大家的认可，只专注于自身领域是不行的，只有拓宽自己的技能领域，顺应时代，才能在企业转型的同时更好地完成自身的价值转型。
人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过3800 家，已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业正在享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。
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