结合国有企业员工关系管理现状，从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面，探讨国有企业加强员工关系管理的对策。

　　员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。

　　国有企业要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中，企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者，其要根据本企业发展战略和实际情况，确定人力资源政策和员工关系的整体规划，做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁，是员工关系管理的直接策划和执行者，主要负责实行具体的员工关系管理策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助职能部门合理处理员工关系，帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门，主要职责是指导员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接、有效的沟通，直接了解并掌握员工的真实需求，建立良好的员工关系。

　　国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。

　　员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。

　　对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。

　　员工关系管理从沟通开始，沟通渗透于管理的各个方面，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通，运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”，起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究，霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落，但只要受到额外的关注，并适当倾诉和合理发泄，就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中，进而更好地工作。

　　在员工关系管理过程中，员工需要的不仅仅是奖金和晋升，也需要能关注他们内心世界的管理者，他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会，满足被尊重和自我实现的需要。因此，管理者应从尊重员工开始，维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。

　　一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。

　　为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。

　　员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。

　　[1]徐耀武.人力资源管理工具箱[M].北京：中国电力出版社，2012.

　　几乎对于每家企业来说，关系员工的存在是毋庸置疑的，尤其经营效益好、知名度高的企业更容易成为各方“关系户”涌入的对象。有调查显示：企业中由员工或熟人推荐而来的高层管理者和中层管理者分别占46.17%和50.85%，而一般员工的招聘通过“关系”吸纳的人员更高达60.85%。关系员工的存在根源于“关系”文化中的一种典型的中国式文化现象。这种现象渗透到企业选人用人等管理问题时，往往造成管理过程和结果的复杂化和不确定性。关系员工由于其身份的特殊性，在管理过程中容易造成困扰，产生矛盾，难以控制。怎样清醒地认识关系员工，怎样管理好关系员工已成为企业需要考虑的重要问题。

　　关系员工由于其特殊背景，在组织中扮演着非同寻常的角色，尤其在招聘、晋升、企业形象等问题上给企业运行带来影响，这一群体的弊端显而易见：

　　对于人力资源管理部门的招聘团队来说，本应是客观公正选人用人的制定者和执行者，却不得不应对临时调整的关系员工名单，不仅增加工作量，同时还打击团队的工作积极性，容易导致部门员工消极应对；对于企业内部员工，关系员工的进入和存在都是一种非正规的信号，使员工对于客观公正的机制产生质疑；而对于企业外部来说，一旦一个企业的关系员工成为普遍现象，大家一方面知道企业进人有空可钻，另一方面企业形象也会受损。

　　首先，由于关系员工来自于企业内外部各种途径，人力资源部门需要围绕企业不同利益相关方做协调工作，甚至在企业用人之际要花时间精力不断与内外部持续沟通、反馈，做耐心细致的解释，而不能专心围绕既定招聘规划顺利开展工作；其次，关系员工进入后，如果因为身份特殊而自恃而骄，主管难以控制，就难以保证工作质量和效率，同时与其它员工的合作也可能需要更多的磨合。再次，企业员工可能会因不同的来源而形成各种“裙带关系”，导致“派系斗争”，人际关系变得非常复杂，降低员工工作积极性和效率。

　　对于关系员工，不管其自身是否有能力，因为带有标签，在敏感问题上容易威胁到组织文化。带有特殊身份的员工进入之后，会给部门人员造成某种程度的困扰，产生或多或少的波动，尤其面对晋升机会的时候，关系员工会成为聚焦点，一旦关系员工被破格录用，会严重破坏员工与领导层之间关于“只有业绩优秀、工作努力才会得到晋升”的心理契约。员工因此会产生对组织的不信赖与不公平感，从而可能积极工作变消极被动；一旦此类事件一而再地发生，变成组织内心照不宣的“潜规则”现象，组织文化会受到严重威胁，并且影响员工的忠诚度，继而引发缺勤率、离职率上升等问题。

　　关系员工的出现无疑会在选人、用人、留人等人力资源管理各个方面造成困扰，但是在人际关系形成网状的中国社会，企业的发展不可能独树一帜、我行我素，全然不理会内外部的要求，这样不仅会对自身发展造成局限，也会在无形之中丧失竞争中的潜在机会；尤其在关系文化的社会背景中，人脉资源已经无可厚非地成为组织发展不可或缺的重要因素，如果能够对关系员工进行合理管理，发挥其“关系价值”，对企业的发展会产生积极的作用。

　　首先，关系员工的特殊性在于其身上的关系标签，正因为如此，企业可以适当的利用这些关系为企业发展带来机遇、便利和资源。当然，如何合理、规范地发挥关系员工的关系价值是个微妙、复杂的工程，即使不能渗透在日常工作中，在重大问题的关键时刻也很有可能得以发挥，而且可能还不可或缺，所以组织平时对于员工的关系网络应该予以重视；其次，关系员工之所以拜托关系，也是因为进入企业的意愿很强烈，所以这样的员工对于企业来说忠诚度高，如果在新进之初就加以企业文化上的良性引导，在内部对他们进行去标签化，通过激励、培训、团队融合等管理手段继续保持他们对组织的好感，培育他们对企业持续的忠诚度，在企业发展的关键里程碑事件中就有可能得以信任和重用；第三，从招聘有效性的角度来看，关系员工未见得会造成严重的选人效率低下，反而如果去标签化控制得当，新员工培训做的效果理想，始终坚持以公平的绩效考核体系监督员工的工作质量和效率，这些特殊员工也能够与正常新进员工一样发挥作用。

　　因此，客观辩证地看待关系员工对企业发展的影响，就不能以摒弃、严格控制的态度处理这个管理难题，企业必须突破认识上的局限，主动寻求管理手段上的创新，建立关系员工的人力资源管理体系。

　　既然关系员工对于企业来说无法避免，尤其围绕这一群体产生的问题和弊端层出不穷，企业必须探索关系员工人力资源管理体系建设，或是在现有人力资源管理体系中另辟分支，设立关系员工管理的分类体系，有针对性地对关系员工进行管理。

　　目前有很多大型企业已经开始推行推荐会员政策，像阿里巴巴公司的推荐员工制度明确规定允许、鼓励员工推荐亲朋好友应征的职位，所有员工拥有同样的举荐权，被推荐人员参加正式的招聘筛选流程，一旦通过选拨，推荐人会得到相应的奖励。通过完善招聘制度能够将推荐员工合理化、规范化。一旦有明文规定，接受企业内部员工推荐人选成为一项正常招聘工作内容，关系员工顺理成章地转变为推荐员工，企业从最开始的环节就可以控制进人渠道的正规化。信息的公开透明，带来的不仅是紧密的组织氛围，同时也体现公平公正的选人用人机制。

　　企业对关系员工在他们新进之初就需要做好对其去标签化的充分准备。首先是身份隐匿，对其来由不提及、不渲染、不避讳，关键要让员工觉得自己并不特殊。在新进员工培训中体现一视同仁，以强大的企业理念覆盖个体的特殊性，让每个新员工都尽可能融入企业文化的大氛围中，不刻意关注自己或其它个人；在定岗后的定期培训中，将组织公平文化的宣讲和实例体验作为培训必修项目，让员工不断接受企业文化磁石的吸引力，从而营建持续、有效的公平氛围。

　　要通过纪律管理的灌输使关系员工清楚地知道，一旦违规会按照规定相应处罚，不管是通过什么关系进入，都没有人情可言，在工作中要约束自己的行为。

　　针对关系员工的职业生涯管理，首先应在员工资料系统中详实记录其个人关系资源，这与新员工培训过程中去标签化不同，资料完备便于在其发展通道各环节上提供参考，当然这些资料应该具有很高查看权限要求。

　　对关系员工的职业生涯通道设计既不能刻意边缘化，大材小用，也不能因其关系背景强硬就特殊化，安排员工也许并不能胜任的关键职位，而是应该遵循人职匹配的基本思想，根据员工的个体差异，为其安排与工作条件和要求相符的职位。如果人职匹配恰当，员工的能力、特质与职位特征协调一致，工作效率提高，关系员工职业生涯成功的可能性也会很大。

　　关系员工的工作行为和工作绩效不仅与其工作能力、工作态度相关，其关系背景也或多或少地在发挥微妙的作用。如果企业里此类员工比例偏高，可以尝试将关系员工合理分类，进行分类管理，以提高组织和员工的工作效率。

　　我们从工作业绩表现和工作态度表现两个维度按照关系员工可能存在的问题将其简要归类。业绩不佳，态度表现消极的问题员工很容易辨识，对此类不思进取、推诿责任的员工进行职业再培训、权责重申后如果仍没效果，便不应再委派职务，可对其设置空职或强硬辞退；与此相对，黄牛型的员工不善沟通表达，但是业绩不错，这类员工属于暗中努力型，应给予尊重、耐心和热情，必要时提供沟通培训提升其沟通技巧；而气焰嚣张型的员工可能自持背景强硬，容易目中无人，但是如果其绩效表现良好，完全不必厌恶排挤，反而可以采取公开表扬、友好拉拢等方法保持其工作积极性，一旦犯错给予恰当提醒，此类员工的忠诚度可能会更好；表面工作态度积极，工作业绩不佳的员工属于在日常工作中难以发现的问题员工，其中可能有光说不干型，此类员工可能适合宣传、培训类的岗位；而标新立异型的人，忠诚度和积极性可能都不错，但是由于其不喜遵守工作程序章程，可能拿不出满意的工作成绩，对此类员工建议转到创意设计类岗位。

　　对于企业中这些不可避免的问题员工，尤其他们有“关系”有“靠山”的支持，在管理中责罚尴尬，贬斥有度，要怎样处理这些问题“关系”员工是企业员工管理中一项重要的问题。

　　企业人力资源实物操作是为了辅助组织营造高凝聚力的企业文化，而同时组织与成员间的公平、互信的企业文化正是处理企业中的关系员工管理问题的基石。人力资源管理体系的各项环节都要求企业全系统地贯彻公平文化，以规范的招聘推荐制度、完备的企业文化培训、合理的晋升选拔、客观公正的绩效评估等措施增进企业管理者、部门团队与员工之间相互信任，再以强大的互信文化为解决关系员工棘手问题的基石，由此形成关系员工人力资源管理可持续发展的循环系统。

　　员工关系管理（ERM）是人力资源管理的组成部分，是借助有效沟通的方式实现管理目的，通过企业与员工之间纵向交流，以正面激励和非强制推行的方式，使员工对组织的满意度提升，以确保组织战略目标的最终实现。企业员工关系管理主要包括员工与企业的劳动争议处理、员工的利益诉求等等。对企业借助对员工关系的有效应对，能帮助员工在工作中构建和谐的工作氛围与工作关系，同时在企业与员工之间搭建了沟通平台，使双方能够及时对暴露出问题加以解决，使一切不利于企业生产运营的负面因素能及时得到处理。

　　在不断的竞争参与中，国内企业认识到了人才对于企业战略实现的重要性，如何吸引人才、留住人才以及发掘人才成为当前企业人力资源管理工作的重中之重。随着《劳动合同法》的出台，员工与企业间的劳动法律得以规制；员工的职业健康也受到重视。但是总体而言，在我国大多数企业的管理实践中，针对员工关系管理，企业并未创设行之有效的体系化管理与制度化管理手段。部分企业尽管对员工关系管理给予了一定程度的重视，也制定了相应的管理章程，但是由于在根本理念上对员工关系管理的重视不足，导致相应的制度执行不力或者流于形式。因此，国内企业在员工关系的应对方面，欠缺足够的理念上的重视，使企业对员工关系的管理，与企业整体的发展步调不符。

　　（1）人力资源管理部门作用被忽视。多数企业都设有人力资源管理部门，但是企业并未对人力资源管理与传统的人事管理进行有效区分，导致了对人力资源管理工作的重视不足，体现在人力资源管理人员专业化程度不足，管理知识与管理技能匮乏，管理理念滞后，个别企业甚至将不具备业务专长的人员统统安置在人力资源管理部门，造成了人力资源管理部门在企业中的应有作用无从发挥。

　　（2）企业文化建设流于表象。国内企业对企业文化存在一定的认识偏差，许多领导者认为企业文化是非物质的精神激励，将企业的主题歌、统一的着装、口号等宣传手段错误地归结为企业文化，对企业文化的内核把握不足，导致了企业文化的建设表面化和形式化，没有使员工对企业产生向心力。

　　（3）企业培训投入不足。多数企业在对待员工培训方面并不积极，原因在于领导者过于看重培训的消耗性投入，认为培训不能即时为企业创造直接经济效益，企业可以借助员工招聘甄选获得所需的人才，因此培训完全被忽视。此外，企业的培训选择权往往被领导者掌握，因此培训是否有必要、培训的目的何在、培训内容的选择等等，员工没有选择权，造成了培训效果的低下。

　　我国企业在员工关系管理方面，要以人本主义为指导思想，改变此前的命令式“硬性”管理，将员工个体视为管理中的关键要素，一切管理活动都要围绕着员工来展开，将“关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人”的理念放在员工关系管理工作的首位，将员工的困难视为企业的困难，做到真正为员工着想，使员工对企业产生认同感和归属感。同时企业在人本关系的管理过程中，要创设尊重人才的观念和企业氛围，在企业内部形成良性竞争的格局，在人和思想的指导下，进行管理观念的不断创新。

　　企业以先进企业文化的构建来实现员工关系的管理，可以使员工接受企业的价值观，认同企业的发展愿景，使组织目标和个人目标实现契合。先进企业文化建设应以核心价值观建设、忠诚度建设以及满足员工多层次文化需要着手。核心价值观建设即要求企业文化应形成上下认同的核心价值，并在该价值的引领下，实现企业的战略愿景；忠诚度建设要求企业与员工彼此之间相互忠诚，员工视企业如家庭，企业待员工如家人，实现组织内部的和谐；企业文化要考虑到不同员工的类型，以便形成高聚合力，使不同类型的员工都能在企业文化中找到归属感和价值实现感。

　　员工满意度是指员工对自身价值的自我认知与目标期望值的实现之间的感觉。现代企业竞争表现为人才的竞争与市场份额的竞争，市场由客户组成，员工的满意度如何，直接决定了员工在生产中的态度，并间接传递给客户，所以员工满意度是客户满意与否的现实基石。因此，企业管理者在传统的薪酬和福利激励之外，还应建立人本主义的激励机制，将员工关系管理纳入到企业的发展战略中来。

　　[1]韦恩·蒙迪等著.葛新权译.人力资源管理（第八版）[M].经济科学出版社，2011：19-22

　　进入21世纪以来，经济全球化进程加快，世界范围、地区范围内的市场竞争日益激烈，一个企业如何在竞争压力日益增加的环境中获取更长远的发展以及更大的收益，有的企业不得不在工作力度与工作强度方面着手，这样做虽然增加了一时的收益，但是却带来了诸如加班猝死、等一系列的严重后果，不仅在企业范围内造成了严重的后果，更是影响该企业在大的经济环境下的持续发展。在当今的社会中，对企业社会责任的追究与舆论力度越来越大，社会越来越关注对企业员工正当权益的维护。

　　（一）员工关系管理概述。员工关系管理涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业来的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。员工关系管理（简称ERM）属于人力资源管理体系的一个特定领域，企业中的管理人员制定并实施各项政策和管理行为，以及通过某些管理沟通手段来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响，从而在实现组织目标的同时确保为员工、社会增值。员工关系管理涉及很广，包含16项内容，包含劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、员工的信息管理、员工的奖管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化等要素。

　　（二）员工关系管理的必要性。员工关系管理的主要职责就是协调员工与其管理者、员工与企业、员工与员工之间的关系，引导并建立积极向上、和谐相处的工作环境。管理员工关系需要落实到企业管理运作的实践中，使企业营造良好的工作氛围、提高员工的满意度，增强员工的忠诚度，吸引并留住优秀员工，提升企业的竞争力。

　　管理员工关系是实现人与事的最佳配合保证组织目标顺利完成的重要手段。企业在组织设计中增加员工关系管理制度，能够为员工提供发展的平台，组织在制定合理的组织设计时，必然要根据本企业的目标以及业务特点，来确定组织内各部门的工作任务、承担的权利以及履行的义务，还要确定承担该工作的员工能力素质要求等，有利于实现人与事的最佳配合，有利于顺利实现组织的目标。

　　管理员工关系能够形成激励员工的企业文化。在管理员工关系的过程中，能够形成积极向上的企业文化，良好的企业文化，以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯，有利于顺利实现企业组织的目标。

　　管理员工关系能够建立畅通的沟通机制。在当今时代，员工之间的尊重以及平等的关系，能够产生畅通的沟通机制，有助于半岛官方体育信息的及时交流，员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪，更有利于组织内部知识的共享。

　　目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在以下几个问题：首先，企业与员工缺乏共同的愿景，共同的企业愿景是员工关系管理的前提和基础，企业的所有利益相关者利益都是通过共同愿景的实现来达成的，没有共同的愿景，没有共同的信念，就没有利益相关的前提；其次，企业过度追求短期利益，淡化了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观是企业的伦理基准，是企业员工对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础，有了共同的价值观，组织内部成员对于某种行为或结果，能够站在组织的立场做出一致的评价，中国的很多行业在面临激烈的市场竞争时，常常会在短期利益和长期利益之间摇摆不定，容易导致员工关系管理的评判标准模糊不清；最后，员工需求的实现程度不高。员工关系管理的心理契约失效，心理契约虽然是无形的，但却发挥着有形契约的作用。在企业中普遍存在着重视劳动合同、协议等有形契约，相对的对于有形契约的无形心理契约却没有得到相应的重视，企业没有清楚地了解员工的真实需求以及发展愿景，也没有满足员工的需求，更没有对员工的需求进行适当的引导，结果导致员工的需求的实现程度不高，员工的满意度降低。

　　（一）明确管理层的职责，建立清晰的管理组织体系。要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的关联管理层的职责。对于一个企业的最高领导层，其在管理员工关系中是处理企业与员工之间关系过程中做出最终的决策，其要根据本企业发展战略目标和本企业的实际情况，确定整体的人力资源政策和员工关系的规划，制定企业核心人才的员工关系管理制度，做出影响本企业发展的重要决策，这些都影响着各部门对于员工关系管理的具体的策略。对于一个企业的人力资源管理部门，它是制定员工关系管理的直接策划和执行者，是衔接企业高层管理决策者与员工的桥梁，主要负责实行具体的管理员工关系的策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助实际用人部门合理处理员工关系，并帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。对于一个企业的直属部门，要明确其主要职责，使其能够指导直属员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接的、有效的沟通，直接了解并掌握其员工的真实需求，建立良好的员工关系氛围。

　　（二）积极引导员工认同企业愿景。纵观国内外优秀的企业，我们可以发现，这些企业在努力提高经营业绩的同时发展和培养了属于本企业的优秀的企业文化，优秀的企业文化维系了企业与员工之间的关系，有助于建立和谐的员工关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工，促进了组织绩效的提高。但是，员工并不是一进入企业就认同了企业愿景和企业价值观，在员工进入企业后，企业就要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，使员工成为企业的利益相关者、利益共同体，增加员工的归属感与忠诚度。

　　（三）建立完善公平的激励制度。激励制度是现代人力资源管理的重要组成部分之一，在员工激励机制中，有薪酬激励、精神激励、情感激励以及制度激励，在员工心理，激励制度不仅仅是对自己付出劳动所得到的回报，更在一定程度上体现员工自身价值的实现以及得到了尊重，各种激励手段能够从多种角度激发员工强烈的工作欲望，激励员工全身心的投入工作。在企业制定激励制度时，一定要注重公平、全面，防止任人唯亲，以关系亲疏来制定激励制度，伤害到员工的工作积极性与对企业的忠诚度。

　　总之，对于任何一个企业来说，每个管理者都应该重视员工关系的管理，在企业中要坚持以人为本来对本企业的人力资源，要不断地完善员工关系管理制度，不断地进行沟通，建立良好的员工关系。员工关系管理的成败和水平，关系到本企业竞争能力，决定企业的成败，建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要的意义。

　　[1]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

　　随着全球经济的一体化，企业之间的竞争越来越激烈。企业的主体是人，人才在激烈的社会竞争中起着至关重要的作用，如何吸引、培养和留住优秀员工，从而在竞争中获得优势是企业面临的问题。过高的员工离职率或不合理的人员流动给企业带来了很多负面影响，不仅导致了离职重置成本的提高，而且降低了企业内部凝聚力和组织效率。在所有行业的离职率中，酒店业的离职率最高。作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过15%，但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%。因此对酒店员工离职倾向的调查研究迫在眉睫。

　　如图1，员工对“现行员工关系管理制度”的回答中，分别有49%和32%的员工对酒店现行的员工关系管理制度感觉“一般”和“比较满意”；有15%和3%的员工对现行酒店员工关系管理制度感觉“不满意”和“常不满意”；然而认为现行员工关系管理制度满意的员工只有1%。酒店业属于典型的劳动密集型产业，员工人数众多，同时酒店员工直接为顾客提供服务，这充分说明了加强员工关系管理的重要性和必要性。酒店人则总是奉行“开心的员工才能让客人开心，要让客人满意，先让员工满意”。然而从本次的问卷调查中，笔者发现酒店业现行的员工关系管理体制存在着很大弊端，这必然会为酒店带来很大的不利影响。

　　员工人际关系管理是指，引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。问卷中员工对“你与同事之间的关系”的回答中，分别有54%和29%的员工认为同事关系“比较融洽”和“非常融洽”；有15%的员工认为“一般”；仅有2%的员工表示“较不融洽”。这充分显示，酒店行业现有员工关系相当融洽，员工之间互相帮助，良性互动竞争，从而增加员工满意度，抑制员工离职倾向的产生。

　　员工情况管理是指，适时组织对员工心态、满意度进行调查，对谣言、怠工进行预防、检测及处理，及时解决员工关心的问题。如图2，问卷中员工对“您所在的酒店是否关注您的心理健康”一题的回答中，有24%的员工认为酒店“从不过问”员工的心理健康状况；41%的员工对该项的回答为“一般”。随着现代化的高速发展，员工所承受的压力已经不仅仅局限于外在，更多的是对心理健康造成了巨大的扭曲。近几年频频发生的员工跳楼自杀现象就是一个有力的佐证。因此加强员工情况管理，多多关注员工的心理健康，不仅可以消除消极怠工现象，也会在很大程度上制止员工离职倾向的产生。

　　员工对“酒店上下级之间沟通”的回答中，分别有43%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效“一般”和“比较顺畅”；有8%的员工认为“非常顺畅”；有6%和2%的员工认为员工沟通成效“较不顺畅”和“很不顺畅”。员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。总的来说本次问卷显示，酒店业在员工沟通管理工作方面做的相对较好，但还未达到理想水平，仍需进一步的提高。

　　员工对“酒店是否为您提供了良好的培训机会”的回答中，分别有47%和27%的员工表示“一般”和“比较认可”；有14%的员工则表示“非常认可”（见图3）。这充分说明现代酒店业已经充分认识到了培训的重要性。加强酒店员工培训管理不仅能够使受训者知识、技能和态度的明显改善，并因此带来工作效率和效能的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应；同时培训又能将酒店的思想完成的传达给员工，将老板掌握的服务理念和意识准确的传达给员工。

　　在“您对您所在酒店企业文化建设的认可程度”一项的回答中，分别有43%和28%的员工认为当前所在酒店的企业文化建设工作成效“一般”和“比较好”；有10%的员工认为“非常好”；只有11%和8%的员工认为所在酒店的企业文化建设“比较差”和“非常差”。随着知识经济的到来，企业文化管理已经成为企业发展壮大的必经之路。企业只有推行培养人、善待人、理解人、重视人、引导人等以“人”为本的文化理论理念，逐步形成“以人为核心”的全新管理理念。不仅在物质需求上满足员工，更应在精神需求上极大的满足员工，将企业以“人”为本的文化建设提升到战略的高度，采用高度重视人的观念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知识经济时代使企业拥有较强的竞争能力，立于不败之地。因此，通过本问卷结果显示酒店行业必须不断加强自身的企业文化建设。

　　职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

　　员工对“对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划“一般”和“比较好”；仅有3%的员工认为该项实施成效“非常好”；有13%和6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效“比较差”和“非常差”。这说明目前酒店也对员工职业生涯规划相对比较重视。职业生涯规划对于员工和酒店而言，做得好的话可以促进彼此共同发展，同时也是解决当前酒店业高员工离职率现象的一个重要解决办法。

　　工作生活平衡维度又称服务与支持，是指为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协调员工平衡工作与生活。通过图4，问卷中员工对“酒店是否关心你的工作与家庭生活的和谐关系”的回答中，38%、19%和20%的员工分别表示“一般”、“不认同”和“非常不认同”；只有2%的员工表示“非常认同”，这充分说明我国酒店现在还没认识到帮助员工平衡自己的工作与生活是非常重要的。也就是说酒店现行的工作生活平衡管理很不成熟，给员工的生活造成了很大压力。工作生活失衡必然导致工作绩效降低，进而致使员工离职倾向的产生。

　　结果发现，现行的员工关系管理制度未得到管理层的高度重视。同时结合对多家酒店员工的调查访谈发现，酒店员工较为关注沟通管理和工作发展前景两个维度，因此想要留住酒店员工就应该做到以下几点。

　　优秀的企业领导者能够与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于半岛官方体育员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。

　　“事业留人”——随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来。员工在感觉到自己被重视和尊重、能够看到自己的发展和机遇时，才会愿意和企业共同发展，才能更好、更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划。

　　[3] 许昆鹏：中小民营企业知识型员工离职原因的实证研究[J].工业技术经济，2006（2）.

　　[4] 张雯：中国员工“工作生活平衡”的理论框架[J].现代管理科学，2006（5）.

　　[5] 冯友宣、戴良铁：影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究，2005（5）.

　　[6] 王忠民、陈继祥、续洁丽：试论影响员工离职的若干组织因素[J].管理现代化，2001（5）.

　　[7] 斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特：管理学[M].人民大学出版社，2004.

　　海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

　　凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

　　经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。

　　首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。

　　第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有对对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

　　海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

　　随着我国经济成分的多元化、用工方式的的灵活化和人们劳动关系多样的化，非正式就业已成为我国当前一种重要的就业方式。非正式员工在企业员工中所占比例也日益增多，2005年全国主要城市劳动力市场灵活性调查中显示，广州有21%、天津14.7%、上海14%、成都12%的员工为非正式员工。良好的员工关系是企业处理好其他社会关系的基础，而随着非正式员工数量的不断增加，企业必须关注非正式员工的管理问题。

　　目前学术界对非正式员工并没有一个严格的定义，其内涵和外延也不是很清晰。所谓非正式员工，都是与正式员工相对而言的。不同企业对非正式员工的范围也有不同的理解。因此，要判断一名员工是不是非正式员工，必须结合具体企业的实际情况。一般地讲，非正式员工是指没有跟企业签订正式劳动合同或没有直接和企业签订劳动合同，因此享受不了正式员工的待遇（或部分不享受），但又为企业提供劳务或以企业的名义提供服务的特殊类型员工。

　　1.租赁员工又称派遣员工，是指被人力资源派遣(服务)机构雇用并签订劳动合同，却被长期安置到人力资源派遣(服务)机构的客户单位中工作的人员。派遣员工已成为我国当前非正式员工中规模最大的一个群体，普遍存在于银行、证券、电信、烟草、电力等垄断性行业及外企的中低层管理岗位。

　　2.季节工，是指企业为应付生产旺季而临时雇用的非正式员工。这类员工往往是临时性和季节性的，通常按日（或周）获得报酬，业务高峰期过后，他们与企业的劳动关系即刻解除。在生产周期明显的劳动密集型企业中通常都大量存在着这种类型的非正式员工。

　　3.临时工或勤杂工，是指在企业从事卫生保洁、资料整理、报纸收发、花园绿化、后勤保障等工作的员工。这类员工是我国传统意义上的非正式员工。与正式员工相比，这类员工没有正式劳动合同，工资收入低，基本不享受单位的福利待遇。

　　4.兼职员工是指那些与某一单位存在正式劳动关系，在业余时间又为其他单位提供劳务或服务的员工。从兼职企业角度来看，这些员工就属于企业的非正式员工。如许多技术人员、教师、IT从业人员、翻译人员等为增加收入都从事第二职业。他们都属于第二职业所在单位的非正式员工。

　　5.外包员工是接受外包或分包义务的承包商，为完成工作任务，指派到发包企业从事相关工作的员工。从形式上看，这些员工在发包方从事某项工作，但其真正劳动关系隶属于承包方。从发包方企业来看，被承包商派过来的员工就属于非正式员工。如许多企业会将单位计算机网络系统的搭建、维护、故障处理业务外包给专业公司，而这些专业公司为保证系统的正常运转和系统故障的及时处理，需要派员工常驻发包方，这类员工就属于外包员工。

　　6.实习生是指公司为解决暂时性的用工需求而招聘的在校大学生，或已在单位接受培训和实习，但未正式签订劳动合同的大学毕业生。另外，近年来企业从扩大公司知名度、承担企业社会责任和降低用工成本等方面考虑，越来越多的企业愿意在公司内部向在校业学生提供实习岗位。

　　7.退休返聘人员是指已从原单位退休，但又被单位返聘并继续从事相关工作的非正式员工半岛官方体育。这类员工已完成退休手续并开始领取退休金，但还继续在原单位工作，并领取另外一份薪水。当然，也有退休人员会应聘到其他企业去。

　　非正式员工类型多样，在企业中所占的比例也日益提高，因此企业必须注重非正式员工的员工关系管理。企业常见的管理策略有：

　　1.要尽可能地消除正式员工与非正式员工的差别。在许多企业里，非正式员工有低人一等的感觉，从事的都是技术含量低、程序性和重复性强的操作性工作，而正式员工则更多的从事较为重要的管理性工作。当然，这种工作岗位的差异有一定的合理性，企业显然不能把重要的、复杂性的管理岗位交给非正式员工，而让正式员工从事次要的、程序性工作。但是，这并不意味着在企业内部非正式员工和正式员工的岗位设置是泾渭分明的。随着劳务派遣、职能外包和员工租赁等多元化用工形式的出现，企业内部人员流动和岗位轮换的增多，越来越多的非正式员工有机会从事较为重要的管理性岗位。非正式员工和正式员工的岗位界限也越来越模糊，从事相同或近似工作的现象在企业内部也越来越普遍。在这种情况下，企业在岗位设置、工作要求、绩效标准等方面应有意识地淡化、消除非正式员工与正式员工的差别，这样可降低非正式员工“二等公民”的感觉，为其更好地融入企业创造氛围。

　　2.强化对非正式员工的考核。随着非正式员工在公司员工所占比例的提高，有必要强化对非正式员工的考核。同时，加强非正式员工的考核，建立有效的绩效评估机制，也有助于向非正式员工传递一系列积极的信息，即“我的工作很重要”、“和正式员工一样，我是公司的一分子”，有助于增强非正式员工的归属感，使员工处于积极的工作状态。对非正式员工的考核要注意:

　　(1)充分利用现有的绩效评估系统。对从事和正式员工相同工作的非正式员工要使用现有的评估系统，坚持同样的评估标准；相近似的工作岗位可参照相近的评估标准和要求。总之，要尽可能地使用现有的评估系统，而不是另起炉灶，再建一套考核系统，从而大大增加考核成本。

　　(2)因地制宜的对非正式人员进行评估和考核。我们强化对非正式员工的考核是为了提升组织效率，强化对非正式员工的管理。但我们也不能为了考核而考核，而不顾非正式人员的实际情况。非正式员工包括实习生、派遣人员、临时工、季节工、兼职人员、退休返聘人员、咨询顾问等多种类型，他们的工作岗位、工作形式,以及工作重要性各异，对其考核的难度和准确性要远大于正式员工。因此，在考核程序、考核内容、考核方式、考核时间和次数上要因地制宜，灵活地进行。

　　(3)更加注重非正式员工的考核沟通。非正式员工身份的多元化、需求的差异性决定了绩效考核的复杂性。良好的绩效考核沟通是对非正式员工绩效考核成功的关键。考核前沟通要强调公司对非正式员工进行考核的重要性、意义,以及考核的具体程序与步骤；考核中要通过沟通有效地推进考核进程并解决考核中出现的问题；考核后的沟通要及时反馈考核结果，了解非正式员工对考核的反馈，并告知考核结果对个人的影响（如身份转变、薪酬变化和晋升机会等）。

　　3.完善非正式员工的薪酬激励机制。新《劳动合同法》要求企业同工同酬。但在企业内部，正式员工与非正式员工之间的薪酬差距还是客观存在的。在电信、石油、烟草、金融、出版、医疗卫生等行业，非正式员工与正式员工在工作内容上差别并不大，但其薪酬和福利上却有着天壤之别，这在很大程度上挫伤了非正式员工的工作积极性并降低非正式员工的组织忠诚度。因此，要强化对非正式员工的有效管理，必须完善非正式员工的薪酬机制。在非正式员工的薪酬制度设计时要考虑以下几点:

　　(1)要客观承认正式员工与非正式员工薪酬方面的差别。就正式员工和非正式员工来说，差异是肯定存在的，但是这种差异必须是合理的。一方面，既要让正式员工享受到作为一名正式员工的应有的优势，保证正式员工的稳定工作；另一方面，也要提高非正式员工的一些工资、福利，让非正式员工从中获得激励。我们要特别注意不能因过分重视非正式员工而损伤正式员工的积极性。

　　(2)完善非正式员工的薪酬结构。非正式员工的薪酬结构也应像正式员工一样，包括基本工资、岗位工资、绩效工作和福利工资等若干部分，各部分的比例关系可因岗位性质而有差别。如单位内部勤杂岗位的薪酬结构可突出基本工资和福利工资的比例；生产岗位的薪酬结构可突出岗位工资和绩效工资的比例；营销岗位的薪酬结构可突出绩效工资的比例。较为完善的薪酬结构可有效发挥对非正式员工的激励作用。

　　(3)薪酬体系设置要考虑非正式员工的个人需求。非正式员工的个人需求比正式员工更加复杂，如兼职人员注重收入和工作时间的弹性，勤杂工注重工作的稳定性和福利待遇，派遣员工则看重职业技能和经验的积累和提高，企业的咨询人员则更重视企业股权方面的激励。因此，对非正式员工，在薪酬设计上不能搞“一刀切”，可采取“菜单式”组合，充分考虑非正式员工的个人需求，并针对岗位和员工的个人需求对其薪酬结构进行灵活的调整。

　　(4)定期调整非正式员工的薪酬标准。企业应根据国家的用工标准、劳动力市场供求状况、企业经营状况以及员工的个人能力，对非正式员工的薪酬标准进行定期调整，建立起类似正式员工的薪酬增长机制。这不仅可以提高企业薪酬的竞争性，保持长期的激励效果，也能提高非正式员工对组织的忠诚度。当然，不同类别的非正式员工所采用的增长类型可以有所差别，如临时工可采取限制增长政策，而兼职人员和租赁人员则可采取平稳增长政策。

　　4.提升非正式员工的职业发展空间。由于受身份限制，非正式员工在企业里发展潜力小，晋升机会少，这是导致非正式员工工作积极性差，离职率高的重要原因。因此，要做好非正式员工的管理工作，就要考虑非正式员工的职业发展空间。具体地说：

　　(1)给优秀的非正式员工转正的机会。企业在强化对非正式员工考核的同时，应该考虑给予那些有强烈意愿、工作时间长、绩效评估优良、对企业有重要贡献的非正式员工转正机会。为保证转正的公开、公正和公平，企业应制定明确的转正资格、标准及相应的程序。同时，在公司年度正式员工的招聘计划中，应拿出一定比例的名额用于非正式员工的转正。

　　(2)岗位设置要考虑非正式员工的职业发展空间。在条件允许的前提下，企业非正式员工的岗位设置也应多层次，为非正式员工提供晋升通道和空间。

　　(3)增加非正式员工岗位轮换的机会。岗位轮换是非正式员工丰富工作内容，积累工作经验的重要手段，也是其提升职业发展空间的重要方式。企业应该在岗位轮换方面给非正式员工更多的机会，如增加非正式员工岗位轮换的频率、正式岗位出现空编时更多地让非正式员工临时等。

　　(4)适当增加对非正式员工的培训。企业聘用非正式员工的目的就在于降低用工成本，因此会尽可能地减少对非正式员工的培训。从降低企业成本的角度讲，这固然是可取的，但从员工公关的角度，减少对非正式员工的培训，不利于企业发展与改善与非正式员工的关系。因此，企业还应为非正式员工提供多一些的培训机会。

　　5.鼓励非正式员工参加企业的各类竞赛和文体活动，为非正式员工融入企业营造和谐的氛围。企业应该允许并鼓励非正式员工参加企业的各种岗位竞赛活动；允许非正式员工参与企业的各种文体活动；允许非正式员工参与年底的各项先进评比和荣誉评选；企业及高管对员工的关怀政策（员工上下班的便利措施、对特殊员工弹性工作时间的安排、员工家属参与企业活动、对困难员工的走访与慰问等）要尽量涵盖非正式员工；要通过各种形式和渠道鼓励非正式员工对企业发展进言献策。总之，企业应努力营造一种鼓励非正式员工融入企业的和谐氛围。

　　家族企业一般是家族在企业中占据主要位置，因此在决策方面存在一定的局限性，造成企业内部员工组织关系产生一定的矛盾和变化，使得企业在管理过程中出现员工在经营管理中存在一定的问题。特别是现代企业管理中，随着人力资本重要性逐渐凸显出来，人力资源作为企业发展中的重要组成部分，对于企业的长久发展具有较为重要的意义，家族企业要想长久稳定地发展，就要处理好员工和企业之间的关系。而在员工和企业关系中不仅包括现有的员工和企业之间的关系，还包括新员工和退休员工之间的关系，对于企业的发展来讲这个关系也是非常重要的，需要家族企业引起足够的重视。

　　家族企业员工组织关系本质上和一般的企业是一致的，也是组织的投入与职工的回报之间的交换关系，但是和一般的企业不同的是，家族企业的员工相对来讲较其他的员工更加容易受到企业内部社会资本的影响，这样可以造成企业整个的员工组织受到干扰，造成社会内部各项资源出现一些问题，造成社会资源的严重浪费，使得职工之间的关系进一步出现恶化。

　　企业的内部资源对企业的社会资本的认识维度产生一定的影响，出现这种情况的原因是组织中成员的立场观点等，这些是由成员的价值观决定的，企业的组织文化使得员工产生了共同的预期，协作互助，这样就使得员工的意义非常的重要，因此在家族企业中员工的关系是非常关键的。

　　员工的任务绩效是员工表现出的工作直接的行为以及结果，家族企业实际上是家族繁荣、家族事业的延续，因此很多的时候家族企业一旦有了好的职位，首先想到的是自己的亲人。员工可以凭借关系担任重要的职务，这样就会在企业的各项工作中造成权力的矛盾，使得家族企业在职工管理方面存在一定的问题。

　　当然企业职工对于家族企业的文化和人格魅力也会存在一定的认同，愿意为了家族企业的利益进行奋斗，这样可以将员工和上级的管理进行更好的处理，但是家族企业在进行员工绩效管理的过程中也是存在一定的问题，进行绩效管理方面也存在一定的偏颇情况，可能出现一些不公正的情况，使得员工与企业之间的关系出现一些紧张的情况，对企业的整体管理不利。

　　在中国的企业中，家族企业对于关系的认知程度较强，一旦上下级的关系上升到朋友、亲人的层面上，员工在需要的时候就会主动地进行索取，对上级的工作造成一定的压力，使得家族企业在员工的公正性待遇的方面存在一定的偏颇，企业的组织结构合理性以及执行的公正性受到一定的影响，对于企业内员工之间的关系可能造成较为不利的影响，造成员工的工作热情和工作效率出现问题。

　　家族企业作为家族占据主要位置的企业，在进行员工管理的过程中将关注的焦点放在家族利益方面，对于员工的关注度较低，造成员工在工作中的权利需求得不到满足，使得新员工和退休员工之间的交流较少。退休员工掌握大量的经验，任由其退休对企业来讲是资源的浪费，在员工退休过程中将经验进行传输可以最大限度地提升人力资源的使用效率，但是目前来讲企业对这方面的关注度较少。

　　退休员工在企业管理中是被忽视的环节，在家族企业中这种忽视的情况更加严重，因为家族企业中人员的退休并不受到职位以及绩效的影响，而是依据企业中人员的亲疏，这样在一定的程度上对企业的判断造成不利的影响，企业会依据现阶段掌握的熟悉人员的退休情况判断整体人员的退休情况，这样会造成企业在进行退休情况判断的过程中出现偏差，仅仅依据一部分人员的情况判断整体退休人员的情况，造成退休人员的权利受到影响。

　　新员工在进入公司之后没有充分地认识到退休员工的重要作用，使得新员工在遇到问题的时候没有想到请教退休员工，造成资源的浪费，这种现象在家族企业中较为明显，新员工作为有裙带关系的管理层，在进入到工作岗位之后迫切地需要树立自己的威信，打破退休员工遗留下来的工作方式，这样的情况下新员工对退休员工是较为排斥的，也没有认识到退休员工在企业中的意义，使得相互之间的关系较为紧张。

　　新员工与退休员工之间需要进行沟通和交流，企业可以建立专门的网络沟通平台，让新员工有途径将工作中遇到的一些问题向退休员工进行请教，加强沟通与学习，退休员工将自身在工作中积攒的经验进行传播，新员工从中获取从业的经验和技巧，这样可以让退休员工在人力资源方面的优势进一步发挥出来。这样的方式在家族企业中同样适用，可以帮助家族企业获得更好的人力资源优势，使得员工的关系更加和谐，全面促进家族企业的发展与进步。

　　退休员工可以将自己在退休后的满意度通过一定的渠道向企业进行反馈，让企业了解退休员工真实的工作情况，并制定相应的管理措施，促进企业管理的进步。同时企业也需要主动了解退休员工的实际保障情况，特别是家族企业，不仅要了解和自己利益较为紧密的员工的情况，对于和自己没有亲戚关系的员工的情况也需要全面进行了解，对于一些权利得不到保障的退休员工，分析产生这种现象的原因，进一步改善员工的退休利益保障，提升员工对企业的认同感。

　　家族企业中员工的观念需要进行转变，在管理过程中充分重视退休员工的重要性，在进行交接的过程中可以弹性地延长员工的退休年龄，让退休员工可以将自己的经验进行全面的传输，从而达到更好的效果。新员工在与退休员工进行交接的过程中，对于退休员工一些可取的 工作方式也需要积极地进行学习，转变以往的管理观念，真心为员工着想，员工才能更主动地紧密团结在企业这个大集体里，为企业的发展。

　　家族企业在经营过程中具有自身的特点，容易出现员工与企业之间的矛盾，对企业的发展造成不利影响，特别是在新员工与退休员工的管理方面，如果处理不好会造成企业资源的浪费，因此需要家族企业的领导人，应比普通企业的领导人具有更广阔的胸襟和更长远的眼界，配置以现代企业管理制度，才能为家族企业搭建顺畅的发展之路。

　　[1]张灵霞中小企业员工关系管理存在的问题及对策研究[D].兰州：兰州理工大学，2010

　　[2]武薇员工关系管理方式与企业绩效的实证研究[D].北京：中国地质大学，2013

　　[3]于欣高技术企业员工关系管理与知识型员工忠诚度的关系研究[D].长春：东北师范大学，2007

　　近些年来，受全球经济一体化、劳动关系转型及其主体利益矛盾等因素的影响，我国的劳资冲突案件频发。根据最高人民法院的数据显示，全国法院2014年审结劳动争议案件37.43万件；2015年劳动争议、劳务合同 纠纷案件大幅上升。新收劳动争议案件48.33万件，上升25.02%；劳务合同纠纷案件16.29万件，上升38.69%。正如孙军工分析指出“劳动争议案件收案数量的变化，折射出社会形势的变化。”因此可以从四个方面的社会形势变化，分析劳资冲突存在的原因。

　　随着经济全球化的影响明显加剧，各国经济联系不断加强的同时，也使经济危机波及范围不断扩大。由于我国长期积极实行对外经济政策，使我国不可避免地受到经济危机冲击，导致部分企业发展前景不理想，难以支付高成本的人力雇佣而导致裁员、拖欠员工工资等纠纷出现，致使劳资矛盾冲突上升。

　　同时，我国经济结构正处于转型调整阶段，尤其是私有企业合并、分立；大中型国有企业的转产、改制、并股等情况的出现，传统劳动关系格局逐渐被打破，企业在出现经营不善或恶意转移优良资产、逃避债务时，常常拖欠大量员工工资、加班费、各种福利待遇和经济补偿金等，经济社会转型也使大量低学历、低技术水平的劳动者面临下岗、降薪降职的困境，由此引发劳资冲突。

　　劳动关系双方主体间的经济利益差异的冲突是导致劳资冲突的一大原因，劳动者渴望从企业获得更多的劳动报酬，而企业则期望利益最大化，从而不断降低用工成本、违法用工。

　　我国法制教育和法律知识的普及起步较晚，劳动者往往对自己是否处于权利受损的阶段无意识，劳动者的维权意识不足。同时，劳动者与企业发生劳动冲突时，以非法的方式来解决，致使劳资矛盾不断加剧。虽然我国近年来对于劳动法律更新和完善速度较快，比如2008年相继出台劳动争议调解仲裁法、劳动合同法，规定了劳动合同从签订到解除与终止劳动关系的合法过程、条件及经济补偿等方面，但仍存在一定的局限性和法律“真空地带”，部分劳资问题无法切实解决。

　　企业的劳资冲突的管理缺失，使得出现相应问题无法及时解决，引发矛盾激化。企业劳资沟通渠道不顺畅，劳资协商机制不完善，造成问题处理不当，使劳动者处于弱势地位，企业无法了解劳动者切实的需求，劳动者无法获得合理的解决措施，引发劳资冲突。

　　劳资冲突的内容通常是涉及员工自身利益和企业经营利益，如果处理不当将造成劳动关系双方主体的损失。劳资冲突不是一蹴而就的，它是双方矛盾不断激化的长期过程，因此健全的事前预防体系和顺畅的沟通渠道积极维护劳动主体双方关系，有效得使劳资冲突在萌芽阶段被化解。劳资冲突的预防，通常是指劳动行政机关、企业主管部门、工会以及劳动争议仲裁组织机构依照相关法律、法规，事先采取各种有效措施，积极防范和制止劳资冲突发生的活动。

　　自《中华人民共和国劳动法》1995年1月1日起施行后， 2008年相继施行《劳动合同法》和《劳动争议调解仲裁法》，并在2013年7月施行修改后的《劳动合同法》。近年来，虽然我国颁布了一系列劳动法律法规，更新完善速度较快，但在实践过程中仍存在无法操作和执行的情况，出现法律“真空地带”，部分问题仍未进行合理地调整。所以，政府及相关立法部门应加强完善劳动立法，进一步补充、修改和制定相关法律体系，对法律间冲突内容进行说明和协调。

　　自党的十一届三中全会以来，特别是随着改革开放的不断深入，法制教育越成为思想政治和工作实践中的重要位置。重视劳动法制教育和宣传，有利于提高员工与企业的法律意识和法律认知，使员工和企业做到知法、明法和守法，及时避免劳资矛盾出F，达到有效预防的效果。

　　同时，我国劳动行政部门、其他行政部门和工会部门的监督对劳动主体都起到了保护的作用，因此，加强相关监管部门的监督，强化执行力度，对于违反劳动法律法规的行为进行相应的处罚和矫正则成为了预防劳资冲突的关键辅助因素。

　　企业制定自身的规章制度是用于管理企业与员工双方权利和义务的手段，完善的企业规章制度一方面有利于员工明确自身相应职责和注意事项，维护员工权益，增加员工参与度和满意度，另一方面就企业而言，维持和谐稳定的劳动关系，有利于企业经济效益的提高，促进企业自身的健康发展，及时预防劳资冲突。因此，依法制定企业相关规章制度，使其满足企业自身性质、与劳动法律相关条款相契合，做到每一条内容都有法可依；及时关注劳动法律的修改和企业实际状况，对模糊区域进行修改和补充。

　　硬件管理主要包括企业制度的人性化、企业民主管理和劳动条件及工作环境管理。企业制度的人性化是突出企业制度的灵活性、科学性和以人为本的观念，比如科学的工作时间、合理的奖罚措施。企业民主管理是指通过法定职工代表大会以及工会形式，依法参与企业的生产经营管理、监督企业经营管理等活动，维护广大员工的切实利益，建立企业与员工沟通、协调的渠道，保证劳资双方沟通顺畅，如投诉信箱等。 保证安全且人性化的工作环境管理是企业不容忽视的一点，劳动纠纷案件中工伤、职业病和安全事故的赔偿争议占相当一部分比重，工作环境直接联系了员工的生命安全和身体健康。促进工作环境的改善，为员工提供安全、人性化的工作环境是企业避免和减少劳资纠纷的事前预防手段。

　　软件管理主要指员工心理健康管理，员工心理健康影响员工工作动机、态度和行为，对员工心理问题不及时疏导将造成潜在的威胁，因此做好员工心理引导十分重要。

　　心理契约是指员工与企业在正式雇佣合同规则内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的期望和理解，心理契约一般包括公平对待，对薪酬、晋升和工作负荷的交付承诺以及对未来交付承诺的信任。心理契约影响员工的工作态度和行为、员工满意度和组织承诺，它包含了员工的心理需求、自我想能感、员工的成就等员工心里驱动因素，及时管理员工心理契约是防止劳资矛盾恶化的有效手段。

　　在招聘阶段开始，清晰传达信息，准确并真实描述工作内容，及时了解应聘者的期待和希望企业提供的待遇和机会，避免员工盲目构建不切实际的心理契约；入职阶段，员工工作一段时间后往往会产生现实与心理契约的认知差距，从而产生不满甚至消极情绪，严重则会影响工作行为，此时对员工心理契约的管理则需要重视，及时了解员工心理需求，加强引导与沟通，可在企业内部提供心理咨询服务、减压游戏等，以抵消员工心理问题；违背心理契约阶段，比如遭受不公平对待，员工情绪和行为会产生较大变化，严重时可能离职，此时是劳资冲突矛盾产生的阶段，应也运用管理手段与员工进行积极的沟通，即使针对员工的不满和建议采取有效手段。

　　员工帮助计划（EAP）是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。EAP应及时向处于危机的员工及其所涉及的家庭成员提供干预服务，以避免负面影响；组织与EAP专业评估服务机构签约，根据员工心理需求进行评估，制定计划并转介到合适的服务资源以帮助其解决问题，最后进行监控反馈，已达到帮助员工解决心理和行为问题，提高工作绩效。

　　在当前“资强劳弱”的背景下，劳动者所处于劣势地位，如果劳动者自身不掌握法律知识，其自身利益将进一步受侵害，最终导致劳资冲突。因此，劳动者应加强自身对劳动法律法规的学习，提高法律意识，学会使用法律手段维护自身权益，在劳资矛盾冲突发生前进行控制。此外，劳动者应了解法律咨询、申诉渠道，在冲突发生前进行咨询和法律援助，以合法的手段解决问题，提前减少并防止劳资冲突矛盾。

　　劳资冲突的发生不仅对劳动主体双方带来消极影响，同时也影响着企业自身的发展，甚至和谐社会的创建。随着劳动纠纷案件频频发生，显示出劳资冲突也成为社会矛盾的根源之一。那么为减少和避免劳资冲突，不仅需要企业自身的管理努力，同时政府及相关立法部门和劳动者自身都要积极参与，通过事前预防处理来化解争议、达成共识，促进企业和社的稳定发展。

　　[1]中国最高人民法院2014年和2015年各类案件处理情况官方公开数据.

　　[2]劳动争议法院收案激增，最高法院详解主要原因[J/OL].新华网，2010-9-10.

　　[3]北京市高级法院 单国军 陈特.北京劳动争议案件激增 新型案件不断涌现[N].工人日报，2008.

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　　[5]程延园编著.员工关系管理[M].上海：复旦大学出版社，2008，（12）：131-135.

　　[6]郝滨.催眠与心理压力释放[M].合肥：安徽人民出版社，2009：125-128.

　　[7]理查德（美）等主编，王京生等译.员工帮助计划，促进身心健康方案[M].北京：中国轻工业出版社，2013，（10）：249-251.

　　员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过制定和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。在企业竞争日益激烈,人才高度竞争的背景下,留住和用好优秀人才,成为人力资源管理面临的重要挑战,员工关系管理的重要性和必要性越来越凸显出来,是摆在企业面前的重要课题。

　　第一,企业缺乏共同的愿景,或者共同愿景偏离公司现实,忽视长期性,导致员工关系管理的基础不实。企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求,一个好的共同愿景,能让员工很容易地感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么?成长了什么?未来有什么希望?从而使员工有归属感,并给予员工持续的激励力。

　　第二,企业缺乏一整套系统的管理制度和文化理念,导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是企业的伦理基准,是员工对事物共同的判定标准和行为准则,企业的核心理念必须通过制度去体现,价值观只有反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作过程中走形式,制度形同虚设,员工缺乏共同行为规范和准则,导致员工关系管理缺乏标准和依据。

　　第三,企业缺乏完善的激励机制和员工发展机制,导致员工关系管理根本性的缺失。员工关系管理的根本是内部公平性,外部的竞争性。调查显示,员工离职主要原因内部缺乏公平感,外部缺乏竞争力,内部不公平体现在激励、内部晋升通道、授权等方面,而外部竞争性则体现在同业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

　　第一、强化愿景的动态管理和持续的激励作用,激发员工热情,凝聚员工共识。愿景制定后需要细化成阶段计划,鼓励员工为实现愿景而奋斗。企业应该每5年制定一次公司愿景,之后至少每年检视一次,并作必要的修正;当企业遇到重大事件和困难时,员工可能充满困惑和不安定感,此时,需要组织讨论公司愿景,审视企业核心竞争力,让员工对公司充满信心;当企业决定重大决策时,一定要经过充分沟通,利用愿景讨论凝聚员工共识。

　　第二、搭建员工关系管理系统平台,完善组织体系和运行机制建设。员工关系管理系统包括:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等;明确员工关系管理的主体和责任,建立以企业董事长和总经理为核心,以人力资源部为纽带,以职能部门负责人和直线经理人为直接责任人的组织体系;以PDCA(计划、实施、检查、改进)为工具,实施员工关系管理的运行机制,使员工关系管理水平螺旋式上升,以增强企业人才核心竞争力。

　　第三、建立有效的信息渠道。建立有效的信息渠道,及时准确掌握员工关系现状和未来的发展趋势。信息渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,通过有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通;充分利用信息,发现员工关系管理中存在问题,及时采取针对性措施,把问题消灭在萌芽状态。

　　第四,优化人力资源管理职能。人力资源管理职能包括职业生涯规划管理、人才开发管理、培训管理、薪酬和绩效管理、福利管理、退休管理等,它是企业人力资源管理理念的体现。尤其在人力资源开发管理中,大港股份设置多条员工晋升通道,让各类员工根据自身特点选择适合自己的成长通道;在薪酬管理方面,同一岗位设置几个层级;在人力资源管理机制中,一是反映大港股份的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么,鼓励什么,限制什么一定要清晰明确,具有导向性;二是能把员工个人利益与企业整体利益统一起来,这是员工关系管理的基础。

　　[1]丁建泽.员工关系管理:企业和谐的唯一出路.人力资源管理,2008;2