在2006年1月9号的全国科学技术大会上，提出了“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的号召，要求进一步开创全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新局面，用15年的时间使我国进入创新型国家行列。科技部部长乔冠华也强调必须始终把提高自主创新能力摆在突出位置。作为市场竞争主体的企业，其根本目标是实现企业自身价值持续增值，因此是社会经济发展的主体，是建设创新型国家的骨干力量。企业自主创新包括很多方面，其中管理创新是一项涉及企业可持续发展的重要课题，需要重点加以研究。全球化、信息化、知识化时代的到来，使得人力资源日益重要，搞好企业与员工之间的关系不容忽视。韩国许多企业认为，员工关系是企业的生命线，因此他们非常重视和谐员工关系的培育，如三星集团秉持“企业即人”的企业理念，鲜京集团将企业经营状况向员工公开等等。要搞好员工关系，必须不断接受新理念，尝试新做法，而创新员工关系管理，作为一种系统的调整和变革手段，是提升企业、管理层与员工关系的必要和有效途径。
员工关系是指企业、管理层与员工之间,由双方利益引起的表现为合作、冲突等的存在形态,员工关系管理（EmploymeeRelationManagement，ERM）是指通过设计有效的机制和采取恰当的措施来、改善企业和管理层与员工之间的利益冲突，最终将之导向一种和谐的状态，目的是构建合作型员工关系。它的基本任务是，在“以人为本”这一理念指导下开展工作，配合企业的人力资源战略，组织和管理好人力资源这种最重要的资本，正确处理员工与员工之间，员工与管理层之间的关系，统筹建设和推广企业文化，充分发挥员工的主动性和创造性，不断改善人员队伍素质，促进和谐组织气氛的形成，为员工工作塑造良好的外部环境。现代员工关系管理理论是在西方企业根据长期以来处理复杂情况和解决问题、冲突的丰富经验，融汇企业经营管理理论的最新进展而逐渐发展起来的理论体系。它已经不是简单的劳资关系，而是包括员工人际关系处理、员工情绪管理、企业文化建设、员工援助计划EAP（EmploymeeAssistanceProgram）、劳动争议处理等在内的一套综合的员工服务体系。
创新理论最初是由古典政治经济学家熊彼特（1912）在他最重要的著作《经济发展理论》提出来的。熊彼特把创新定义为“执行新的组合”，具体包括五个方面，其中有一项是实现一种新的组织形式，这可以说是熊氏关于制度创新的最早论述，但熊彼特并没有对此加以深入阐述，他所提出的理论体系相当广泛，不仅包括他的创新理论本身而且还包括建立在创新理论基础之上的利润和利息理论、经济增长理论、经济周期理论和社会过渡理论等等。后人对熊彼特创新理论的发展出现了两个分支，一个是以曼斯菲尔德为代表的技术创新学派，另一个是以兰斯戴维斯和道格拉斯诺思为代表的制度创新学派。但这里的制度不是一般意义上的“制度”，而是一系列被制订出来的规则、服从程序和道德、伦理的行为规范，具体地包括企业的组织方式、产权结构、管理体制以及市场规则等。根据制度创新理论的观点，结合员工关系管理的特点，笔者尝试从员工关系管理的理念、管理体系及平台建设三个方面来具体探索企业如何做好员工关系管理工作。
客户关系管理（CustomerRelationManagement，CRM）是当前理论界和企业界所研究和重视的热点话题，人们一致认为，企业必须重视顾客，要全面地认识顾客、满足顾客需求和偏好来增大顾客价值，从而为企业创造最终利润。CRM理论认为顾客是企业的价值源泉，因此应该维持和发展企业与顾客的良好关系。但是同时也必须认识到，企业为客户所提供的产品和服务是由企业的员工来直接生产和推动的，员工的主动性、积极性和创造性将直接影响产品和服务的质量。生产工人的认真操作、接线员的彬彬有礼的问候、门卫热情有礼的接待，都会为企业的产品以及服务质量作出贡献，为企业营造良好的公共关系，并树立声誉度较高的企业形象。因此，必须重视员工在达成组织目标方面的重要作用，借用CRM的核心理念，把员工当作企业的“内部客户”，以对待客户的观念来善待员工，在员工发展、保留和员工服务方面，运用企业有限资源来尽力满足员工需求和特殊偏好。另外，要认识到员工不是雇员，更不是企业的资产，而是企业的合伙人，资产会折旧，但员工的智力资本却会为企业带来增值资本。必须建立门户开放政策，允许员工在任何时间、任何地点都可以与管理层甚至经营层进行平等对话。从公司治理结构方面来讲，必须发挥和凸显员工在董事会和监事会中的作用，保证企业的研发人员、营销职员、高级技工等的数量占据一定比例，体现企业重视人力资源的核心观念，促进他们在制定企业战略决策和管理制度方面发挥应有的聪明才智和平衡角色。
企业的管理层必须认识到，员工自动离职是一个正常的现象，员工的正常流动使企业吐故纳新，充满活力。但是，员工的跳槽率不能够超出正常范围，当员工大批离职，影响企业的正常运作时，管理层就应该从员工关系方面来审视和思考这一严重问题了。为了应对员工大批离职这种危机，除了构建有效的HR危机制度外，更重要的是，日常员工关系管理工作就要以培养员工的忠诚度、增强企业的凝聚力为导向，用尊重和平等的态度对待每一位员工，努力营造一种“家庭化”的企业组织。
实践表明，企业员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而员工的不满因素通常表现为企业的激励机制和做法。因此加强消除员工不满的保健因素的合理运用，注重促使员工产生满意的激励因素的挖掘，是搞好员工关系的一条有效途径。一是以薪酬激励为基础。薪酬激励是最基本也是最有效的激励手段，包括工资、奖金、福利、股票期权等方式。企业在制定薪酬激励政策时要体现“两个公平”原则，对外保证企业的薪酬水平与同行竞争对手相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内保证员工的薪酬水平体现岗位价值、工作能力、工作业绩以及工作态度等因素，实现“内部公平”。二是以远景激励为导向。远景是对未来形态的构想，是一种理想化的美好状态，因此运用远景来引导员工向着预定方向努力是有效的，必须注意的是，要将个人远景与企业共有远景统一结合起来，找到二者的交集，才能发挥更大的激励效果。三是以认同激励为辅翼。按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式，明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传形式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位，加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感和荣誉感。四是以培训激励为内核。培训是将员工快速导入岗位、提高员工技能以及丰富员工内涵的重要激励方式，要为员工提供各种技能和职业发展培训，提升员工素质，实现员工和企业的共同发展。
人际冲突是企业管理过程中所经常碰到的普遍现象，而人际冲突往往就是员工关系紧张的根源所在。人际冲突是由制度因素、文化因素、职位因素等引起的，管理者在面对这些冲突和矛盾时，首先要做到积极面对，回避只会加深彼此之间的猜忌，必须寻求有效的冲突解决方案，同时通过及时的沟通来减缓矛盾冲突带给员工的负面影响。有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如走动式管理、开放式办公、建立员工论坛、举办各种员工聚会等。沟通存在于企业管理流程的各个环节，从员工进入企业到员工辞职离开，都需要沟通这种对话机制来缓释冲突。通常，员工的岗前培训沟通、调动和降职沟通、绩效评估沟通以及离职沟通等是必须引起注意并加以重视的。通过这些多方位、高频率的对话机制，促使各层级的员工及时向相关人员表达自己对工作的理解以及工作中的不满意见，同时也保证员工提出的不满意见能在第一时间内得到合理的回应，以阻止不满意见的扩散，避免紧张员工关系的产生。
自进入21世纪以来，各国经济、政治交流愈加频繁，跨国公司迅猛发展，各种文化理念相互融合，第三产业逐渐发展壮大，传统的全职工作方式已经被弹性工作机制所逐渐取代，成为推动国民经济发展的支柱型就业形式。所谓弹性工作机制，是相对于传统的刚性就业方式而言的一种全新的不限时间、不限工作场所的灵活性的雇佣模式，如兼职、季节性雇佣、劳工派遣、远程雇佣等都是弹性工作机制的表现。弹性工作模式突破了传统的时间和区域约束，在充分考虑员工个人需求的情况下，为其提供最适合的工作方式，从而使员工能在饱满的精神状态下成就高绩效的工作成果。在这种模式下，员工可以同时拥有多份工作以提高个人收入，也可以足不出户享受在家远程办公的乐趣，极大地方便了员工，随着信息技术的飞速发展，这种工作方式会愈来愈受到人们的推崇。但是，弹性用工模式由于具有短期性、灵活性等特点，因而存在许多隐患，如从事弹性工作的员工常常没有与被雇佣企业签订合同、得不到正常的社会保障以及不能获得足额、及时的工作报酬等；企业也因为没有遵循规范的雇佣程序，如没有与雇佣人员签订合同等，导致与用工人员发生工资、福利等权益纠纷，这些问题的存在，严重影响了企业与员工关系的融洽，阻碍了弹性用工模式的发展。当前，国家也制定了一些相关法律来约束这些不良行为，企业应遵守这些劳动法律，用规范的程序和方式来与雇佣人员签订雇佣合约，加强合同管理，并积极同地方政府和雇佣人员沟通，为良好的员工关系创造畅通的对话渠道。
企业信息化是包括企业外部e化和企业内部e化等项目的系统工程，外部e化是指建立网站，利用Internet来向外界传递企业有关经营管理和产品的一系列信息，目标受众是顾客和中间商；企业内部e化主要是指利用Intranet来开展e-learning、信息、与员工对话等工作，目标受众是企业内部员工。内部e化为管理层与员工之间的及时交流提供了一个很好的窗口，透过这个窗口，管理者和员工能了解彼此的想法和行动，管理者能实时地指导员工并与员工进行情感交流，有利于管理者书顺利地下达指令和员工的承诺性的执行，并使员工援助计划EAP得到顺利推行。推进企业内部e化，建立e-ERM平台，具体有以下几方面的作用：
以往员工上班要签到，而有的企业实行打卡制度，这些方式是员工感到很无赖而又不得不接受的现实。而现在有些企业已经运用了网络的优势，采用了一些让员工舒心地签到的方法。如上海一家企业专门在员工的个人电脑里安装了一种打卡软件，每天早上员工打开电脑，就会跳出来一个可爱的娃娃，用一种很可爱的声音说道：“早上好，祝你今天工作愉快，请别忘了打卡！”然后工作人员点击一下这个娃娃，表示已经打完卡了，接着电脑屏幕显示：谢谢！请进入正常工作程序。这种打卡方式很人性化，而且为员工一天辛劳的工作做了愉快的铺垫，试想，员工在这样的环境下工作，工作效果会怎样？这种方式还简化了操作流程，企业不需要专门的员工来监督执行打卡，也为企业运行降低了日常运行成本。另外，员工的请销假也可以通过在电脑上直接操作来完成，促使管理层有更多的时间来处理一些重要事件。
要有效地管理员工关系，处理劳资矛盾，首先必须了解员工的需求，要在充分理解员工的基本想法和处境的基础上，出台一套为大数人所认可的冲突处理政策和规则。了解员工想法可采取如下几种方法，首先，可以设立总经理意见箱，使员工可以把自己对企业、对管理者的意见和建议讲出来，通过这种方式，普通员工可以与最高管理层越级交流，使得企业经营者可以直接掌握许多平时被中下层管理者过滤掉的信息，从而更好地制定政策和战略。其次，可建立论坛、QQ群等非正式组织，这些模式鼓励员工把自己的真实想法讲出来，并与其他员工进行观点交换，在这种环境里，员工因充分表达了自己的想法而感到一吐为快，同时与其他员工的充分交流也促进良好人际关系的形成。
快速发展的社会、经济政策，日趋激烈的全球化竞争，企业破产、重组、并购现象的频繁发生，以及家庭暴力、离婚等严重影响了员工的工作情绪，进而降低了其工作绩效，对企业和员工都产生了很严重的负面影响。在这种情况下，员工援助计划EAP作为一种有效缓释员工心理压力的服务手段，便受到愈来愈多企业的认可和推崇。一般来讲，EAP项目主要包括职业心理健康、压力应对、饮食健康、个人理财、子女教育等涉及员工生活的各个方面，通过全面地帮助员工解决个人问题，EAP项目促使员工从繁杂的个人事务中解脱出来，保持良好的工作情绪，最终把快乐根植于员工的心中。为了推动EAP项目的顺利实施，企业可聘请专门的心理咨询师来为员工作心理辅导，通过专业人员对组织及个人问题的询问、诊断，提出个性化的解决方案。由于不良情绪是逐渐积累起来的，如果员工的紧张心理不能在一定的时期内得到有效减释，日积月累会对员工的身心健康造成严重影响，而建立e-ERM平台能有效解决这一问题。e-ERM平台使得员工能随时、随地的向心理咨询师吐露自己心中的不快，并接受实时、个性化的在线培训，使员工的心理问题能在最短时间内得到完满解决。
管理层在征得员工同意的情况下，通过论坛、QQ群等形式将员工的生日、结婚以及生育等喜事公布于众，让大家一起分享快乐。此外，将员工个人的生日、结婚纪念日资料以及家庭成员的生日资料等保存在系统中，在员工生日当天送予一些礼物，提醒员工不要忘了家人的生日等措施，有助于培养员工的归属感和对企业的忠诚度。试想，在员工生日当天，当他打开电脑，系统自动播放一首祝你生日快乐的歌曲，打开邮箱时又会收到一大堆祝福信件，员工会多么惊喜而倍感温暖，公司没有忘记他，别的员工也记得他的特殊日子，在这样的环境里，融洽的员工关系就顺其自然地培养起来了。
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的迅速发展，人力资源的流动性也日益频繁，合资企业等组织结构形式对国民经济发展的作用越来越大。合资企业、跨国公司里的员工大多来自于不同文化背景的国家，具有不同形态文化的员工因对同一事物或同一概念的不同理解和解释，难免不会出现相互对立、相互排斥的问题，文化冲突不可避免地产生了，这就增加了企业员工关系管理的难度。多元化组织的文化冲突处理，是维护良好员工关系的核心。
企业文化的内核是核心价值观，是一种比较持久的信念，它可以规范员工的行为模式、交往准则以及判断标准等。文化的差异归根到底是核心价值观的差异，核心价值观的差异常常易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，多数人总是把自己的文化视为正统，而认为其他国家人们的言行举止是不合规矩的。管理者要尽可能地引导员工消除这种自我文化优越感，给不同文化背景的员工以理解和尊重，在平等基础上进行合作交流，找到两种文化的共同点和结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的企业文化和强有力的核心价值观。核心价值观一旦建立起来，就能有效引导并塑造员工行为，从而形成一股强大的向心力和凝聚力，使管理者和员工成为线.加强跨文化培训，提高管理者和员工的文化适应能力。
冲突通常是由误解所导致，因此提倡及时、有效的沟通，加强员工间的相互了解是十分必要的，而培训就是一种立竿见影的方法。跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基木的手段。跨文化培训应当形成一个完整的系统，这个体系内应主要包括四个方面的内容，一是外国语培训，二是对民族文化及原公司文化的认识和了解，三是跨文化沟通及冲突处理能力的培训，四是认识文化的敏感性和适应性。要解决好文化冲突，搞好跨文化管理，高素质的管理人员也是一个重要的因素。思想灵活、不守成规，平等意识强，能够容忍不同意见等是跨文化领导者所应具备的基本素质，这些良好素质的形成也必须依赖于有效的跨文化培训。
员工满意度是指个体对他所从事的工作的总体态度。是员工的主观心理体验，是员工通过自身价值认可度的感知与其期望值相比较后形成的感觉状态，感知和期望值之间的差异越大，员工感受也会越强烈。如果企业忽视员工的心理契约，员工往往表现出较低的满意度，他们可能会减少自己对工作的贡献，如推卸责任、逃避承担更多的工作，甚至离职。如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，员工将会表现出较高的满意度和工作热情，进而减少员工的流失率。若企业中流失率上升，整个公司人心惶惶，将直接导致员工工作积极性不高。过高的员工流动率会在企业和员工之间造成恶性循环，企业的声望会降低，并给企业带来很多风险。
一个有竞争力和高绩效的企业，其凝聚力很重要，企业靠什么来凝聚员工的精神呢？最重要的就是企业成员对企业愿景的认可程度，这个程度就是企业与员工间的心理契约。企业既应关心员工的个人成长，也应关心员工的生活状况，把企业建成一个充满温情的大家庭，员工自然就有了强烈的归属感。当员工对企业有较强归属感时，他们愿意主动承担本身工作责任之外的义务，认同企业并对企业的忠诚度较高，因为他们相信企业能满足他们的预期。在员工与企业的关系中，如果心理契约破裂，会使得员工丧失对企业的信任和归属感，减少对企业的付出，不再承担超越自己职位要求的责任，员工的组织公民行为会减少，产生消极怠工的现象，使员工关系恶化，造成企业整体效率降低。
员工对工作的高投入是指员工在心理上对工作的认可程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作投入度高的员工对所从事的工作有很强的认同感，并且很在意自己的工作。张晓彤认为，员工的参与度和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是增强企业的人才核心竞争力，使企业在竞争中赢得优势。
员工心理契约的期望基本都产生在招聘阶段，因此企业需要给员工传递企业的真实情况，引导员工进行合理的心理预期。企业招聘者应向应聘者提供未来工作的真实情况，包括薪酬待遇、对员工的承诺以及企业自身的责任等，应聘者也应向企业介绍自己的情况，这就形成了企业与员工间初步的心理契约。需要注意的是，招聘人员不应为了吸引人才而给应聘者做出不切实际的承诺或暗示。新员工的心理契约很多时候都建立在招聘者的承诺和暗示的基础上。当员工入职时，如果双方都发现对方与自己的预期存在偏差时，心理契约就会动摇，若得不到及时的引导和调整，心理契约就会破裂最终导致人员流失，这对双方都将造成很大的损失。只有在招聘环节中双方都明确了各自的义务和责任，才能把员工进入企业后由于心理契约的动摇而产生的影响降到最低。
二是鼓励非正式的沟通交流，组织策划员工的集体活动，如运动会或者午餐时间的茶话会等，活跃企业工作氛围，丰富员工生活，结识一些兴趣爱好相投的朋友;设立内部网络论坛，使员工可以畅所欲言，交换彼此间的信息，既满足了员工的社交需求，又使企业管理能清楚了解到员工的思想动态，工作情况和生活需求，对于员工反映的问题及时解决，对员工遇到的问题给予帮助，这样就拉进了员工与企业间的距离，提高了员工的满意度。
合理有效的薪酬体系必须满足公平这一要求，企业要同时兼顾到外部公平和内部公平。外部公平要求企业的薪酬福利与其他的公司相比要具有竞争力，否则就难以吸引和留住人才;内部公平一是要求企业在薪酬福利上要使员工感受到自己的付出和收获是对等的，二是要使员工在与其他同事的比较中感受到自己的付出和收获是合理的。这就要求公司要适当拉开薪酬间的差距，不能实行统一的薪酬标准，而且公司应根据不同的发展阶段实行不同的薪酬政策。
企业员工既是维持企业生产运营的基本要素又是推动企业创新发展的关键。现代企业管理理念倡导加强对员工关系管理的关注。员工关系管理的效果直接影响企业经营目标的实现。已有研究证明良好的企业文化能够增强员工关系管理效果。由于电力企业本身及其企业文化的特点导致现有员工关系管理中出现诸多矛盾。因此，本文从电力企业文化视角出发对员工关系管理策略进行调整和优化。借鉴学者程延园的研究，本文将员工关系管理界定为企业与员工、员工之间的利益和冲突的协调与管理。王丛等学者对员工关系管理的十五个维度进行了验证。基于上述十五个维度，并结合电力企业及其企业文化特点，本文分析了电力企业沟通管理、民主参与、人际关系、团队管理、工作压力与隐藏情绪、员工情感与职业发展管理等员工关系管理方面的现状。企业文化作为企业软实力的内在表现与员工关系管理存在密切联系。企业文化通过树立企业与员工、员工之间共有的价值观和统一的企业愿景，从而建立企业与员工、员工之间心理契约。基于心理契约理论，从企业文化的视角进行员工关系管理能够有效提升员工的满意度及忠诚度，有利于员工的职业发展和企业的长远发展。本研究提出构建以人文关怀为导向的企业文化，通过企业文化营造组织氛围协调企业与员工以及员工之间的关系并规范员工行为，以达到增强组织凝聚力的目的。
1.电力企业的特点。电力企业的显著特点主要通过其生产系统和产成品特性得以体现。一方面是多系统化生产导致复杂和多样化的人员结构。绝大多数电力企业生产经营年期超过20年，企业员工数量大；同时，电力企业生产运营需要材料采购半岛官方体育、设备管理、生产与输送等诸多部门协作配合导致生产部门复杂多样。因此，电力企业面临来自复杂人员结构网络和多样化工作岗位所带来的员工关系问题。另一方面是产成品具有非时效性。电力企业的产成品为电能，电能作为消费品需求大且不可储存，要求企业生产、电力供应与消耗保持动态平衡。特殊产成品对企业员工的专业技能及工作质量提出了更高要求，导致员工的工作压力。因此，电力企业面临大工作量和高工作压力带来的员工关系问题。
2.电力企业文化的特点。电力企业内在的本质特点及其发展过程决定企业文化的特征。由于突出的行业优势使得电力企业在过去的很长一段时间并不重视企业文化的构建。因此，电力企业文化发展滞后与员工对企业文化的需求成为最突出的矛盾。此外，现有电力企业文化多以企业经济绩效为核心而建立，忽视了对员工的人文关怀，导致企业利益与员工利益无法有效的融合。这样的企业文化既不利于员工的个人发展，也不利于企业的长远发展。企业着力树立以人为本的企业文化不但能够提升企业员工满意度和忠诚度，并且能够维持企业的凝聚力为企业长远经营战略提供良好支撑。电力企业顺应国有企业改革开始实行厂网分离，为适应市场竞争环境，企业文化也随着经营理念的转变而逐渐重塑。
1.员工关系现状分析。根据本文对员工关系的界定，经过访谈调研发现企业与员工关系主要通过民主参与、沟通交流、冲突管理和员工职业发展等形式体现。引发企业与员工关系冲突的本质原因在于两者利益目标的矛盾。企业一般以经济目标作为首要目标进而忽视员工的心理需求和职业发展需求。员工要求通过民主参与和平等沟通来实现个体诉求，而企业的高姿态使得员工难以感受到民主和平等。员工之间的关系主要通过人际关系、团队协作、工作压力和隐藏情绪等形式体现。导致员工之间关系矛盾的根源在于电力企业日益多样化的人员结构。从年龄结构和学历结构上看，50岁以上及低学历员工所占比例较高。电力企业作为优势行业，企业的老一代员工之间多存在亲朋关系，而为适应时展要求企业近年来不断引进高学历的年轻员工，明显的年龄层和学历层的冲突引起各种人际关系矛盾和团队协作低效率。年龄大的员工工作内容较多涉及电能生产、机械维护、原料供应等以维持日常生产的常规活动，而年轻的高学历员工主要负责与新技术、企业经营战略等相关的工作。因此，年轻的高学历员工不但要积极适应新的工作环境，而且要应对挑战性的工作，使得工作压力显著增大负面情绪积累。
2.员工关系管理问题分析。首先，电力企业作为典型的国有企业难以摆脱家长式管理的作风，缺乏对员工关系进行管理的意识。多数国有企业对员工进行家长式管理，企业的决策员工必须无条件执行，要求员工放弃个体利益而追求企业利益。该种管理方式导致员工在民主参与、平等沟通和个人发展方面的需求无法得以满足。其次，电力企业在员工关系管理内容方面有所侧重。国有企业改革后，电力企业多采取现代企业管理模式，逐步开展员工关系管理。然而，相对于员工之间的关系管理，电力企业人员关系管理更加侧重于协调企业与员工关系。此外，电力企业进行员工关系管理的手段单一且缺乏实效。例如，沟通交流是企业通常采用的员工关系管理手段，但由于社会称许效应沟通交流的质量难以得到保证。
1.注重员工关系管理的企业文化构建。企业高层积极倡导并参与构建注重员工关系管理的企业文化。企业高层领导首先应该转变观念，将市场开拓、经营战略发展及员工关系管理三者并重。开展例行的员工关系管理活动，例如跨级别跨部门交流会和企业拓展活动。首先建立员工关系管理形式，使得企业领导及员工形成关系管理的习惯，然后逐步为员工关系管理赋予实质内涵使企业与员工真正的融入员工关系管理的企业文化中。注重员工关系管理的企业文化能够使员工切身体会到组织的人文关怀。
2.企业文化引导下的心理契约。良好的企业文化能够加深员工对企业发展愿景的理解，并在建立价值共识的基础上协调企业目标与员工利益。在企业文化引导下，员工与企业建立起心理契约实现了对员工思想的引导和行为的规范。例如，民主参与的企业文化可以修正员工对企业决策和管理制度的理解偏差；公平公正的企业文化能够增强员工的公平感；企业对员工意见的重视使得员工自我价值得以实现，增强了员工对企业的归属感。
3.营造关怀个体需求的企业文化。企业对员工的尊重与理解、员工之间的尊重与理解是构建关怀个体需求企业文化的关键。企业对员工的尊重与理解体现在对员工个性化职业发展的支持。企业应通过提供物质与精神的双重激励来调动员工的主观能动性，使其个性创造力得以发挥。此外，企业应推动员工之间的尊重与理解，提供岗位参与及互换体验机会。通过关怀个体需求的企业文化构建提升企业员工凝聚力。
组织中的员工关系管理（Employee Relation Management, ERM），兴起于20世纪80年代，是人力资源管理的一个特定领域。目前，国内外一些相关研究，如关于组织公民行为的研究;关于组织承诺的研究;关于心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受的研究;关于员工援助计划中组织与员工关系的研究，这些研究都从不同侧面与员工关系有联系。在已经取得的定性分析的基础上，有必要展开实证研究，以实现员工关系管理的可操作化。
目前，国内外学者认为，ERM主要包括以下内容：劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、服务与支持、员工关系管理培训。此外，本文认为员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划项目(EAP)、工会关系的融洽、危机处理等。本研究则更倾向于从心理层面来探讨员工关系的管理。
哥本哈根社会心理学问卷（Copenhagen Psychosocial Questionnaire, COPSOQ）是由丹麦心理学家Tage S. Kristensen和Vilhelm Borg编制，在国外实证研究中具有很高的通用性。该问卷主要用于调查企业员工的工作环境状况、员工在工作中的主观感受以及员工在工作中身体与心理的状况。根据研究需要，本研究选取了中长度版为初始量表，调查采取的抽样方式为分层抽样；共发放问卷400份，收回有效问卷393份。
被试对象为山东潍坊潍百集团的员工，此次调查涉及八类岗位的职员。其中男性占22.1%，女性占77.9%。年龄在25岁以下的占44.3%，年龄在26岁～35岁之间的占51.7%。工龄在2年以下的占32.3%，工龄在2年～5年之间的占39.7，工龄在6年～10年之间的占17.6%，工龄在11年～20年之间的占9.2%。
在COPSOQ中与员工关系管理有关的包括以下20个维度：工作的情感要求、隐藏情绪的要求、工作影响、发展可能性、工作自由度、工作意义、对工作场所的认可、预测性、角色清晰度、角色冲突、领导者素质、社会支持、工作反馈、团队精神、工作中的不安全感、工作满意感、总体健康状况、心理健康状况、活力、社会关系。
由于ERM的多维度性，分别为这20个维度计算克伦巴赫α系数，方法是:计算每个维度的α系数及每个问项的item-total相关系数，删除item-total相关系数低的问项，且保证该问项的删除可以提高α系数。信度分析的结果是删除了六个问项和一个维度（社会关系），所剩19个维度的α系数均在0.5088和0.8602之间，说明问卷信度较高，内部一致性较好。
利用因子分析来确认ERM的19个维度是否存在，同时以19个维度的变异解释程度作为效度方面优势的判定标准，维度的选择以特征值大于等于1为标准。在从事因子分析前必须进行适应的评估，即评价所获数据资料是否适合因子分析。利用SPSS统计软件得到KMO值为0.905，巴特利特球体检验的显著性概率为0.000，说明非常适合进行因子分析。
(1)因子贡献分析。本文采用因子分析中的主成分分析法进行研究，即用若干个公共因子来代替原来众多的维度，使他们尽可能反映原来的信息，且彼此之间不相关。通过因子分析，特征值大于1的因子数为15个，旋转后因子累计贡献率为63.826%，说明提取出的15个公共因子对原来64个问项的解释力度为63.826%，即这15个维度可以足够反映员工关系管理状况。
(2)因子载荷分析。通过因子分析，提取了15个公共因子（fac1-fac15）。同时，公共因子在哪些问项上的载荷值最大就说明该公共因子能够解释这些问项代表的维度。例如，fac1在问项MH及V上的载荷值最大，所以fac1解释了心理健康和活力这两个维度，可以将这两个维度合并为fac1，即压力因素:fac2在问项QOL,SS及FBAW上的载荷值最大，所以fac2解释了领导者素质、社会支持、工作反馈这三个维度，可以将这三个维度合并为fac2，即有效沟通；fac10在问项P及CWP上的载荷值最大，所以fac10解释了预测性、对工作场所的认可这两个维度，可以将这两个维度合并为fac10，即员工忠诚度。
现代员工关系强调以“员工”为中心,员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下,通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用,合力营造组织内部良好的员工关系,维系组织与员工之间正面的心理契约,为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善,企业越来越注重改善员工关系,加强内部沟通,协调员工关系。
及时准确的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。
无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
当企业危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是:把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。
在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。
中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短,属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人,他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖,具有领袖的风采和极强的人格魅力,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲、亲力亲为。从企业主成长为企业家,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自身的企业家精神,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱,其次应开放胸怀,让心灵走出去,到各类专家群体中,到企业家群体中去,到竞争对手中去。
人性假设已经具备了成熟的理论体系,即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋,能够自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有意无意地都有自身的人性假设,在这样的假设下,他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视,严加控制,也可能是把重点放在创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的,不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式,通常高层次人才内在驱动会更强一些,他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。
用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向,对既有文化的继承,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势,构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分,加以剔除;以市场为导向,如何适应未来竞争的要求,确立市场导向的企业文化。
企业文化建设的结果要实现“三化”:一是权力智慧化,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策,使之明确化、系统化地传递给管理层,由管理层将其规范化,这是一个“权力智慧化”的过程;二是理念政策化,阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约,这是一个“理念政策化”的过程,即在处理各种问题时,处理内外关系时,应遵循什么规则;三是行为规范化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设,推动管理提升,这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。半岛官方体育
