数字经济是以大数据为基础的经济学概念，在多种新型技术的支持下实行生产资料的再分配，以达到推动社会生产力发展的目的。数字经济时代的到来，让企业组织形态也随之转变为平台型、网络型，而员工的行为方式、工作方式也与从前截然不同，自主性更强，对于未来发展愿景预期更加强烈。这也导致传统员工关系管理与这些变化产生诸多不适应，因此面对数字经济，企业如何提高人力资源管理效能、稳定内部劳动关系，成为其现阶段重要的思考课题。
1.员工层面目前，互联网已经渗透到员工工作生活的诸多方面，这也就直接导致员工思想、行为、组织形式、工作模式、主体角色等均发生不同程度的变化。第一，员工思想行为变化。在互联网加持下，员工获取信息的渠道更加多样，但是也使得其思想容易受到冲击，主观偏重于选择与自身价值、思维模式相适应的工作，对于工作稳定性却并不过多关注。第二，组织联结形式。企业利用互联网平台、社交工具，在内部构建起虚拟交流空间，这一空间的本质属于非正式、新型员工组织，让员工之间的有了更多的联结途径，但是目前很多企业并没有将员工关系管理渗透到联结途径中。第三，工作模式变化。近年来，诸多行业呈现出去雇主化的发展趋势，也就是说员工可以借由网络进行异地办公、居家办公，使工作模式更加灵活。而以往情况下的员工关系管理，基本都是在线下拓展开来，在适应性方面表现出些许不足。第四，主体角色变化。多元的信息来源渠道以及自由的网络空间，让每一位员工都有机会成为信息的创造者与传播者，而关系管理体系占绝主导地位之后，让企业员工关系管理的主体发展为双向对称主体。对此，通过调整企业员工管理体系变革，对当前管理理念做出调整，适当加大现场管理力度，积极引入多元化管理手段，通过一系列举措稳定企业与员工之间的劳动关系。2.企业层面数字经济下，互联网与信息技术成为助推企业员工关系管理体系构建的重要支撑。该创新体系能够帮助企业管理人员实时掌握员工的动态信息，便于针对性采取管理措施，以此达到稳定企业与员工关系的目的。使管理不再局限于传统的垂直管理模式，既能最大限度满足管理需求、优化管理效果，同时也可防止对员工造成束缚。简而言之，就是利用信息化手段，打造结构宽松、个性化发展的新生态员工关系，这与劳动经济学理念高度契合，而且企业不需要过多投入成本于员工关系管理活动中，仅通过转变管理思路、体系、模式，便可取得理想化的管理效益，进一步增强员工对企业的归属感，调动员工的工作积极性，让员工在快乐工作中创造价值。
数字经济不但使传统商务和商业运作过程发生变化，也重新定义并解读了劳动管理，而且使生产分配、交换和消费之间的界线做出重新规划。这些都为新产品、服务流程、操作方式的产生带来无限的机遇，同时，积极的革新也在改变着雇佣关系。这意味着，数字覆盖了一切可以数字化的事物，不仅体现在人与人之间的交互方式上，同时也体现在组织运作模式与工作模式上。1.数字特征发展动态业务现阶段，计算机技术已经逐步取代手动工作模式，比如人工智能加持下的计算机程序，让工作人员从非智力、重复性工作任务中解脱出来。此外，当越来越多的数字工具与互联网联结之后，便构成了物联网，使得信息具有更高的可追溯性。企业受到数字化的直接影响，其自身的运作模式与从前大不相同，这也是驱动企业实施数字化业务变革的内在动力。2.分配员工任务的创新性增强根据马斯洛需求层次理论，人们在生理、安全、社会、尊重需求得到满足的基础上，开始追求自我需求的满足，自我需求也侧面体现个体需求的多样化、不确定性。员工的自我需求是处于阶段性变化状态的，伴随年龄增长、社会角色变化、人际关系、工作与生活环境等的变化，也会出现诸多不确定的变化，而且表现在员工身上的能力、需求也是截然不同。所以，在数字经济背景下，要求企业在开展管理工作的过程中，始终坚持权宜应变的原则，将岗位、环境、组织、个体需求等相互匹配，如此才能确保员工自我需求得到最大化满足，有效激励其工作热情，提高工作效率质量，这就是创新的员工任务分配方式。3.根据市场需求协调部门发展客户结构的市场需求具有多样性，企业需要安排制定部门负责调研市场细分工作，然后根据调研结构针对性提供市场所需服务或者开发产品。若部门实行内部自治，那么必然会导致企业内部各系统不兼容的情况，部门之间很可能出现管理活动重复。所以说，企业在数字经济环境中，将会逐步转向敏捷赋能性组织，内部管理环节应立足于市场需求，及时对部门之间的管理活动加以调整，以保证其协调性，切实发挥出管理效能。4.强化员工参与激励机制建设大数据与数字经济发展的持续深入，虽为企业带来诸多发展机遇与便捷条件，但是在人才聘用、人才保留方面的优势却逐渐弱化，员工可选择的余地更广阔，选择过程中的辨别能力也更高。根据员工自我需求增加、激烈的人才市场竞争这一现状，为稳定人才队伍、吸引更多高潜力人才，企业开始实施人性化管理战略，助力员工更好规划职业生涯，并帮助个人实现职业生涯目标，建立有效激励机制，增强员工积极性和创造性。5.对员工素质要求提高大数据为企业业务的动态发展提供了推动力，此时科技知识学习对于员工而言便至关重要。企业在组建专业工作队伍的基础上，还要求员工坚持学习、学会协作，营造良好的工作氛围，赋予团队发展活力。长期坚持学习，让员工的思维灵敏、知识储备丰富、视野开阔，这种能力应用到团队合作中，必然可以显著提高工作效率。
1.以人为本作为管理理念在数字经济背景下，企业要想切实提高人力资源的管理水平，首先要做到以人为本，密切关注员工，深入到员工群体中了解其自我需求与当前困境，及时给予员工肯定和激励，使员工真实感受到来自企业的关怀，以及自身之于企业的重要性，如此才能进一步激活员工的工作热情，在岗位中为组织运行贡献价值。为此，企业需要通过人才管理来保持人才队伍的稳定性、激发人才创新活力，而人力资源管理人员则可参照标准化框架，为员工设计专属的就业实践，即提供多种标准、多种类型的实践，制定不同层次员工的薪酬政策，健全绩效评估的步骤等。2.全面优化人力资源配置全面优化人力资源配置，营造企业与员工共生环境，有助于提升企业核心竞争力。首先，企业应引入激励机制，激发员工潜力，致力于将高潜力员工发展为管理层、领导层，为员工设计发展方案，根据员工的个人优势、业务经验、业务战略，为其设计与之相契合的发展愿景，引导员工关注职业机会。其次，为员工安排工作内容相近的导师，以指导管理来促进良好的工作关系，在导师指导下逐步提高工作成效、强化业务能力，为员工职业目标的实现提供必要支持。同时，在企业内部开启晋升通道，或者搭建网络培训学院，助力有潜力的员工告别职场瓶颈。最后，相信员工的能力，适当为其布置有挑战性的工作任务，给予其一定的紧迫感，强迫员工离开舒适区，促使员工清楚了解到成功的标准与必备条件，让员工与企业心灵相通，提高新的认同感和主人翁感。3.用数据驱动人力资源效能提升人力资源属于数字化形式的劳动力，互联网与我们的工作、生活息息相关，员工工作多是依托互联网连接设备、web应用程序来完成，工作时间一直被碎片化。这也就导致员工的工作效率有所下降，无法在碎片化时间内进行统筹思考，注意力不集中、工作思路被打断、业务进程被打断的现象时常出现，最终无法按照时间计划完成工作任务。因此，企业管理的转型，有助于实现与员工的动态互动，将人力资源管理嵌入到应用程序中，数字支持管理中涵盖策划功能、执行功能，在人力资源管理相关的绩效管理、员工培训、工资核算等工作时，均可利用数字化技术高效完成，让碎片化时间的应用效能发挥到最大，赋予“碎片时间”更大的价值。4.推行合规建设打造企业文化企业文化建设虽然对绩效无直接影响，但是在塑造员工思想观念、情感态度、工作行为、集体表现等方面却发挥不可忽视的作用。文化是柔性智慧，尤其是大数据发展模式下，海量信息的充斥会在一定程度上导致企业文化偏离本质，因此要做好合规建设，打造企业契约文化。而契约文化的传播与实施，必须要依靠一定规章制度的指导，相应规章制度的建设也要求与企业契约文化相契合，以获得其支持。企业面对数字经济，应协同做好文化建设、制度建设两项工作，刚柔结合、刚柔互补，让管理出效率管理出效益。
1.创新组织管理模式为尽快适应数字经济，企业需要在实施员工关系管理过程中，引入人性化理念，将工作侧重点放在人性化环境构建、突出员工主导地位方面。具体到管理实践中，企业应始终坚持公平公正、按劳动力价值分配的基本原则，对现有治理结构进行调整，组织多样化团建活动来丰富员工的业余文化生活。首先，企业要从企业利益出发，参照评定标准科学制定奖惩机制，为员工个人优势、专业技能展示提供充足的空间，激活其积极性。企业应明确一点，人性管理并非人情管理，应始终以企业根本利益为核心，带与多数员工达成思想共识的基础上，科学确定员工关系管理制度的具体内容，切实为员工的个人利益提供保障。其次，积极搭建信息管理平台，勇于创新当前的组织管理模式，转变以往金字塔多级结构，全新实行扁平化结构的管理。当员工在实际工作中遇到难以解决的问题，或者与他人产生不同意见时，管理人员应详细了解根源后与员工展开深度沟通，在交流中解答其困惑或者给出有建设性的指导建议。此种举措一方面可以及时处理矛盾，防止因逐级反馈造成矛盾加剧，另一方面也能拉近与基层员工的距离，高效沟通，以降低企业内部的沟通成本。2.创新员工激励机制新时代的员工的需求也呈现出多样化、个性化特点，而且自我意识相对较强，在开展员工关系管理阶段，应从满足员工物质需求、精神需求处开始着手，以此来提高员工对企业归属感与认同感，并将其转化为工作动力，达到提高工作效率的目的。为达到这一管理目标，企业需要对现行的激励机制进行创新，以公平、公正、公开为原则，围绕员工管理具体内容设计激励制度，借助目标半岛官方体育激励、负向激励等手段，对员工的工作贡献、专业技能、工作绩效、工作时长等展开综合性评价。最后参照评价结果针对性给予员工一定的物质激励，比如给予可以用于现金或者奖品的积分；针对因非主观因素出现工作失误的员工，给予一定的精神激励，使其再接再厉、及时纠错。同时，企业需要为在线上与线下分别为员工搭建福利平台，比如在线上平台中，为员工提供优惠的餐饮、购物渠道、积分抵扣券等，设置离职员工职业发展跟踪渠道、提供人才回流渠道，构建网络生态文化。企业需要立足于优化员工管理成效的视角，重新建构企业内部的网络生态文化，将网络生态系统要素纳入到企业文化中，同时制定与要素匹配的统筹制度，借力新型企业文化，构筑良性“企业-员工”关系，使二者实现共生、共融、共赢。落实到具体行动中，企业首先对现有的企业文化传播渠道进行拓展，依托企业内部网络平台搭建专属门户网站，或者在微博、微信平台中开设官方公众号，将所搭建的全新渠道与企业文化传播平台进行衔接，让互联网为物质文化、制度文化、精神文化的宣传提供助力，宣传内容可以是优秀员工事迹、线上文娱活动、奖励表彰等，持续扩大企业文化的影响范围。3.建立内部信息交流平台企业员工关系的管理，面对数字经济虽然遇到多方面挑战，但相应也带来诸多发展契机，比如信息传递准确、实现实时沟通，这些都为企业掌握员工思想动态、工作生活现状提供了良好条件。为此，企业应紧紧把握住时代带来的机遇，切实解决好传统员工管理模式中现存问题，比如信息共享滞后、沟通不畅、程序繁多等，企业需要尽快在内部建立信息交流平台，让沟通从横向、纵向拓展开来，达到高效沟通的目标。依托此交流平台，管理层级可以直接接收到基础员工的意见反馈，打通企业各层级思想动态的沟通渠道，彻底从“点”式沟通中解放出来，形成“面”式沟通，构建去中心化的组织形式，在企业内部营造互助、和谐、友爱、高效的工作氛围。不仅如此，企业还可在信息交流平台中新增线上学堂板块，让员工根据实际需求随时随地应用移动设备进行线上自主学习、深度经验交流、解决工作难题等。4.构建人生地图人生地图起到的作用是帮助员工规划个人坐标，然后给予其建设性建议，指导其改正，促使员工不断完善自我，实现自我发展。企业在为员工构建人生地图的过程中，可以利用互联网技术，搭建电子数据库，然后借助大数据技术对员工实际情况与个人需求展开精准分析，在确定需求后，为每个人建设信息档案，并以此为依据为其定制个性化服务，督促员工不断学习、不断精进业务、不断进步，为员工发展指出明确方向，使之慢慢向个人坐标靠拢。人生地图为员工管理工作提供了有价值的参考依据，管理人员可根据员工实际情况，对管理方案进行优化调整，既能够切实保障员工发展的稳定性，同时也可让员工管理实现良性循环，助力企业的可持续化发展。
综上所述，为确保企业生产经营活动、管理活动的顺利有序进行，增强内部结构的稳定性，在数字经济背景下，企业需要通过创新组织管理模式、创新员工激励机制、构建网络生态文化、建立内部信息交流平台、构建人生地图等方式，将各项员工关系管理举措精准落实到位，营造良好的内部组织氛围。
[1]江克灿,曾建中.数智化背景下企业员工关系管理的创新发展研究[J].西部皮革,2022,44(05):24-27.
[2]吴永强.基于心理契约的员工关系管理有效性研究[J].经营与管理,2021(10):85-92.
[3]张宏.企业社会工作及其在企业内部员工关系管理中的应用研究[J].商丘职业技术学院学报,2021,20(04):49-51.
人力资源管理作为调节员工关系的关键，一直以来都受到企业管理人员层高度重视，很多企业已经将员工关系状态纳入人力资源管理部门绩效考核选项，可见人力资源管理对员工关系提升有着极为重要的帮助。员工作为企业发展的基石，其价值理念与心理状态会影响到身边其他人，若出现不匹配员工很可能影响到团队里的其他人，对于该类人员很多企业没有有效处理办法。而随着人力资源管理理念兴起，在员工关系处理方面有着很多独特成效，不仅提升了团队协作性，还显著提升了企业生产效益，促进了企业发展。
员工关系管理是一种复杂的社会经济管理技术，它不仅涵盖了员工关系处理办法，还通过基层员工关系促进劳资双方共同利益。对于企业来说，“员工关系”是员工进入企业后付出劳动的整体过程，随着劳动契约的签署逐渐发生根本性变化；对于员工来说，“员工关系”是其在企业发展的重要因素，若长时间处理不好与其他员工关系，员工本人有很大可能会选择离职。因此，加强员工之间的关系逐渐成为人力资源管理部门工作中最重要的问题。
1.有助于构建良好的沟通交流渠道一个完整的企业有着很多管理部门，每个部门都有相应岗位，各个岗位职责有着很大区别，但是完成企业发展任务和战略部署，需要各个部门之间相互合作、密切配合才能够完成最终工作目标，而在各个部门相互交流、帮助过程中，员工关系就发挥着极为重要的作用，这就需要人力资源管理部门建立高效沟通机制，使员工与员工、员工与管理人员之间能够提升沟通效率，以员工角度带动企业积极发展。此外，便捷的交流渠道会让部门员工之间相互了解，加深员工之间的感情，打破部门之间存在的无形屏障，使整个企业不再是一个个独立的部门，而是一个利益整体。2.有助于提升人力资源管理的效率所有企业在制定发展规划时都要考虑到团队综合能力，而团队综合能力与员工个人能力与员工关系有着直接关系，处理好员工关系可以直接提升员工生产效益，带动企业持续发展。员工关系管理工作，其深层次意义是了解员工内容部之间职责关系，并由此来制定员工关系管理工作方案。在很多情况下，人力资源管理部门在调节员工关系后，反而会使员工之间关系更加紧张。出现这种问题主要原因是在于，人力资源管理人员没有深入了解员工之间的具体关系，很多不平等状态并不是工作机制所带来的不平等。而员工之间另类责任划分，有的员工在承担AB两项工作内容时，发现B工作并不适合自己，为此该员工将B分给其他组员完成，为了弥补其他组员损失，它又主动承担该组员的C工作。这种私下“交易”不会降低企业员工工作效率，还能够进一步激发员工潜力，但是在人力资源管理部门调节下，原本的生产关系与生产效率会直接会打破。切实做好员工管理工作，必须深入了解员工实际工作需求，从而制定出所有员工都能够接受满足的工作关系结构。3.有助于营造良好的企业文化氛围一个公司的企业文化不应是由管理人员完成制定，而是需要所有员工共同参与制定。企业文化需要得到所有员工认可与支持，所有员工都是需要遵循企业文化涵盖基本原则，在共同价值观、共同目标影响下，员工关系会得到极大提升，企业内部员工兴趣爱好与行为习惯逐渐贴近，促使公司氛围始终属于轻松、愉悦状态。通过提升员工关系、公司氛围，可以逐步将人力资源管理理念渗透给每个员工。人力资源管理工作的难点就是让员工能够接受公司管理条例，在完成基础工作内容上做到能力提升，这一点看似简单其实在实施过程中会遇到很多困难，每个人与人之间都有较大差异。通过环境渗透、员工关系引导，每个员工都会逐渐重视公司集体利益，将公司管理条例熟记于心，使人力资源管理不再徒有其表。
1.加强员工和管理者的交流在开展人力资源管理工作时，应先加强员工自身沟通能力。这里泛指的沟通能力不仅仅是代表表达能力，而是语言组织能力与问题筛选能力，部分企业员工与管理人员交流时会显得十分紧张，语言组织能力变差，对问题描述过于笼统，很难半岛官方体育让人把握重点，而倾听者（管理人员）想要帮助员工解决问题也会面临无从下手的问题。面对此类问题人力资源管理人员要帮助员工加强心理建设，多给员工接触管理人员的机会，在遇到问题后能够简洁明了阐述问题主体。例如，某公司HR在招聘新人时，会以公司文化作为考核基本点，只能认同公司内部文化的人才能拥有面试机会。在面试通过后HR会带领新人参观公司内容，向每个管理人员人介绍新人，也给予新人表现的机会。作为新人欢迎的仪式，HR会在新人下班的第一天举办持续半小时欢迎仪式，在仪式上单位主要管理人员会发表迎新讲话，充分了解新人工作经历和经济状况，并为新人制定发展计划，寻找合适的老员工带领新人融入工作岗位之中。此外，HR还依据新人表现能力制定特殊的沟通技巧培训课程，还重点要求入职新人每星期都要选取两天向公司管理人员汇报本星期工作内容与工作总结，拉近新人员工与公司管理人员之间的关系，提升新员在公司受关注度。在培训期内新员工逐渐融入公司团体内部，对其他员工与公司文化产生了强烈认同感，公司明文规定即使在没有要求新员工背下来时，他也能清楚了解具体工作内容。2.建立健全人力管理的制度人力管理机制是由财务考核机制以及评价体系共同组成的，而鉴于公司企业的特殊性，财务考核机制不仅要符合公司发展根本利益，还要体现出财务社会效益性，合理规划出不同指标依据标准，以增加评价制度的可实施性、可操作性。此外，在建立评价体系时需要考虑评价制度可完成性、有效性、公平性以及成本运作性。使财务考核机制与评价体系能够相辅相成，使其能够激发员工内在潜力，促进员工之间关系。很多企业在制定考核标准时，通常会有多套执办法，通过这种办法使企业效益最大化，减少员工奖励金额。很多员工在得知公司有多套考核标准后，会对公司工资发放公平性产生疑问，从而拒绝接受公司人力资源发展意见。而受益较多的员工也会怀疑公司是否有比自己获得利益更高的员工，最终致使团队分裂，严重影响公司整体利益。但一个公司制度明了，奖惩条例简单且明确，员工之间都以比较自己的绩效而感到光荣，这样公司才会在未来发展一帆风顺，在面对困难时企业内部也会团结一心。此外，笔者并不建议将评价体系执行者与判定者归于一个部门，每个员工受到的评价应该公平合理，具有很强的建议性，评价者应该坦诚说明，只有这样才能使员工尊重评价内容，主动去学习评价高于他的员工身上的优点。3.构建和谐的企业文化环境企业文化的管理理念是通过建设环境去改变部分人的思想，若使用得当公司生产效率将会得到极大提升，但使用失利将会给予员工增添许多工作负担，降低企业生产效率。企业文化是指一个企业发展理念，并决定公司在社会上所需要扮演的角色，在设立企业文化时要考虑到员工对职场前景的思考，以员工的为企业发展点，逐步他提升、深化文化内容，企业文化可以是简单的一句话、一个成语甚至是几个字的，但是这几个简单的字必须承载了企业与员工共同的梦想，其自身价值与存在意义必然十分丰富。例如，某造价公司的公司文化就十分简洁，其根本内容为“慎思、谨行”，造价公司一般都会接触大量的工程审计工作，接触的项目资金少则数十万多则上千万，在审计时若存在偏差会对整体工程建筑造成极大影响。同时，造价公司必然会接触到一些灰色地带，对于其职业操守一直存在着考验，而“慎思、谨行”不仅可以提示园公司员工注意工作状态，也是公司员工对工作抱有的基本期望。
在全球化时代背景下，所有企业均面临着发展挑战与机遇，若公司管理人员不重视人力资源对员工关系管理的价值，企业将很难发挥出工作人员的积极性与主动性，企业管理也会逐渐偏向于形式化、片面化，对企业发展带来极大阻碍。为此，公司管理人员要加强与员工之间的交流关系，建立完善的人力资源管理制度，构建和谐的公司文化氛围。
1.武玲玲.浅谈员工关系管理在人力资源管理中的价值及管理举措.企业文化（中旬刊），2019（05）.
2.陈杉杉.员工关系管理在人力资源管理中的价值及管理举措分析.企业科技与发展，2019（05）.
人格特质与工作绩效的相关性研究备受关注。[1,2]近年来，经济学或心理学领域的研究人员进行许多关于企业员工人格特质与工作绩效关系的调查统计和分析研究。如：刘金培等通过对23家高新技术企业121名技术创新型员工的调查数据进行统计分析，采用大二人格特征模型，探讨创新型员工人格特征对工作绩效的影响机制。[3]黎丹等通过对企业员工进行问卷调查，并采用统计产品与服务解决方案(StatisticalProductandServiceSolutions,SPSS)软件对问卷数据进行处理和分析，得出企业员工的时间人格在部分人口统计学变量上存在显著差异。[4]类似的文献采用问卷调查方式分别研究中小学教师和高校教师人格特质与工作绩效的相关性，并提出新教师招聘及培养的若干建议。[5-7]芮雪琴等以大五人格量表、知识共享环境量表和知识共享绩效量表为工具，对高新技术企业技术人员进行访谈和问卷调研，提出企业科技型人才大五人格特质对知识共享绩效具有预测作用。[8]姚若松等根据对公交行业一线员工的问卷调查，提出工作态度调节着人格特质对工作绩效的影响。[9]冯利伟等从情绪敏感性、外向性、经验开放性、亲和性和责任意识等五个维度构建大五人格特质模型，采用问卷调查形式，分析中小企业员工人格特质与工作绩效的相关性，并提出企业有效选拔和管理员工的若干建议。[10]尽管已有许多关于从业者人格特质与工作绩效相关性的研究，但很少有针对酒店行业展开研究的，特别是在当前以“90后”作为主要劳动力的酒店餐饮业。酒店餐饮业工作繁琐复杂，服务人员的招聘和管理一直是酒店面临的重大问题。因此，本文以云南蒙自市红河官房大酒店餐饮部工作人员为调查对象，通过问卷获悉数据分析人格特质对工作绩效的影响，并根据其具体影响有针对性地提出酒店应如何对员工进行激励管理，从而有效提高工作绩效。
大五人格的五个维度分别是指神经质、外向性、开放性、宜人性和尽责性。工作绩效是指员工完成组织下达的一系列任务的效率，可分为任务绩效和关系绩效两个方面。本文采用大五人格模型对酒店餐饮服务部门从业人员进行调研，以人格特质的五个维度作为自变量，工作绩效的两个维度作为因变量，探讨酒店餐饮部员工人格特质的五个维度与工作绩效两个维度的相关程度，其分析模型如图1所示：问卷调查表设计分为三部分内容。第一部分：个人基本信息，包括性别、年龄、学历、入职年限等。第二部分：人格特质调查，包括神经质、外向性、开放性、宜人性、尽责性五个维度，每个维度3题，共15题，其中1-3题为反向题，4-15题为正向题。具体说，人格特质五个维度与问题的匹配如表1所示。第三部分：工作绩效问卷，包括任务绩效和关系绩效两个维度。其中：任务绩效是指工作的效率和效果；关系绩效是指人际促进和工作奉献。每一维度设计6个问题，具体如表2所示。问卷调查的对象是云南省蒙自市红河官房大酒店餐饮部工作人员，共计80人。其中：72人为19—29岁之间的“90后”，3人为“00后”，其他5位较年长的工作人员分别是部门经理、副经理和工作主管。
对于问卷获悉数据的可信度可以用克隆巴赫系数α来度量，克隆巴赫系数的取值在0-1之间，通常认为α大于0.7为高信度，低于0.35为低信度，而0.5是最低可以接受的信度取值。采用SPSS软件对问卷数据进行分析得到表3所示的克隆巴赫系数统计表，数据显示酒店员工人格特质与工作绩效问卷的克隆巴赫系数α=0.707，说明问卷具有很强的可信度。除此，人格特质中神经质、外向性、开放性、宜人性、尽责性五个维度的克隆巴赫系数α均大于0.56，任务绩效和关系绩效的克隆巴赫系数α都大于0.79，说明问卷内部数据具有一致性、协调性。与此同时，采用SPSS软件对问卷数据进行了样本描述性统计分析、人口统计因素差异性分析、人格特质与工作绩效相关性分析等，最终发现酒店从业人员人格特质对工作绩效有显著影响。其中神经质对工作绩效有显著的负向影响，而开放性、外向性、宜人性、尽责性对工作绩效有显著的正向影响。具体地说，神经质对任务绩效有显著的负向影响，对关系绩效没有影响；外向性对任务绩效、关系绩效都有显著的正向影响；开放性对任务绩效有显著的正向影响，对关系绩效没有影响；宜人性对任务绩效、关系绩效都有显著的正向影响；尽责性对任务绩效有显著的正向影响，对关系绩效没有影响。（一）员工工作压力对任务绩效有负向影响，且影响程度较大。造成云南蒙自市红河官房大酒店员工工作压力对任务绩效影响程度较大的原因主要是：一是“90后”员工自身容易情绪化，大部分员工从小成长在较优越的环境中，基本上都是独生子女，在父母的呵护下长大，承受压力的能力较差，个性张扬，遇到事情容易情绪化。二是酒店工作繁琐复杂，每天工作十多个小时，工作负荷过重，而员工每月工资在2000元左右，付出与回报不成正比。三是管理者对员工的情绪关注度不够，当员工情绪化时没有与员工及时沟通，造成员工没有发泄的渠道和处理情绪的办法。四是酒店管理者没有营造一个良好的工作氛围，使酒店员工处于一个高压的环境之中，即使没有负面情绪的员工也会受到工作环境的影响。（二）员工感知力对关系绩效有正向影响，但影响程度较小。通过对酒店餐饮部员工人格特质中的开放性对任务绩效和关系绩效关系统计发现，员工感知力与关系绩效的相关系数为0.437，在开放性中最低。引起员工感知力对关系绩效影响程度较低的原因主要是：一是酒店没有明确的落实战略规划，没有明确的企业策略，员工得不到明确的指令，员工与管理者信息沟通不畅，公司策略的变动使员工变得茫然无措，只好按照自己感知到的内容去做事。二是员工入职时没有经过人力资源部严格的培训就直接上岗，对员工培训没有针对性和实操性，员工不能了解工作内容和工作流程，不知道该做什么，没有教给他们工作中的方法。三是酒店对员工做得好的方面没有实质性的奖励，酒店员工工作只看到眼前，不知道做好了能有什么好处，看不到好处自然也不会认真的去思考要做的工作。（三）员工乐观性格对关系绩效有正向影响，但影响程度极小。通过员工人格特质中的外向性对任务绩效和关系绩效关系统计发现，员工乐观的性格与关系绩效的相关系数仅为0.23，在外向性子维度最小。导致员工乐观性格对关系绩效影响极小的主要原因是：一是员工职业兴趣和现在的工作不相符，大多不清楚自己的兴趣和性格，当工作遇到不顺时，总是会觉得自己的能力不够，埋怨自己所处工作氛围，没有考虑到这份工作是否适合自己。二是员工在酒店的发展前途受限，对发展前途缺乏信心。酒店中从服务员升为领班要1-2年，从领班升到主管需要3年以上的时间，从主管升到经理需要10年左右，员工对漫长的晋升时间成本会失去耐心，从而不会积极的去面对工作。三是员工每天都在长时间加班，没有时间与同事朋友沟通交往，员工在这种氛围下长时间工作，慢慢地觉得没有了自己的生活，没有了自己的交际圈，对生活失去了方向。（四）员工温和性格对关系绩效有正向影响，但影响程度很小。在对酒店餐饮部员工人格特质中的宜人性对任务绩效和关系绩效关系统计发现，员工温和的性格对关系绩效的相关系数为0.318，在宜人性中相关系数最低。分析其原因主要是：一是员工长时期处于高强度的工作状态，睡眠得不到保障，员工由睡眠不足造成的疲劳会带入工作中，员工很容易暴躁易怒。二是员工对自己的期望过高，对自己所处的环境不满意，尤其是社会对自己这个职业的看法与自己的期望不一致，员工自身不认可酒店服务员的职业，造成对工作不满，在工作中容易暴躁易怒。三是工作内容单一，循环反复，枯燥乏味，员工容易产生烦躁的情绪。（五）员工自律性对任务绩效有正向影响，但影响程度最低。通过酒店餐饮部员工人格特质中的尽责性对任务绩效和关系绩效关系统计发现，员工自律性与任务绩效的相关系数为0.288，在尽责性中相关系数最低。造成员工自律性对任务绩效影响程度较弱的主要原因是：一是管理者分配工作不明确，工作分配分散，员工工作缺乏目标，不知道目标达成的时间，也不知道目标的标准，没有计划也没有次序。二是员工养成了一种做事拖拉、杂乱无章的不良习惯，不会对每天的工作内容做一个计划，缺乏自律性来约束自己。三是酒店管理者没有建立一套完整的奖惩体系，在员工表现优秀时没有得到应有的奖励，得不到管理者的应有认可，从而降低了对工作的积极性。
根据前述酒店员工人格特质与工作绩效的统计分析结论，为提高酒店员工工作绩效，酒店可以通过构建科学的管理机制，改善员工抗压能力；建立合理的员工培养机制，增强员工认同感；赋予员工更多的权利获得感，促进员工感知力；组织针对性活动，缓解员工情绪；引入科学的激励机制，提高员工自律性等帮助酒店有效提升工作效率。（一）构建科学的管理机制。酒店管理最核心的管理内容就是对员工的管理，毕竟“没有满意的员工，永远无法造就满意的宾客。”就运行机制而言，酒店管理方需要通过搭建科学的员工沟通平台，缓解员工工作压力。如：管理者定期或不定期的通过正式、非正式沟通渠道了解员工的真正需求及工作压力，倾听员工心声，引导员工正确对待压力；践行以人为本的理念，对员工实施人文关怀，积极深入到一线岗位，对员工情绪化给予关注，当第一时间发现员工的负面情绪时，并给予实时疏导；聘请专业的心理专家，借助科学有效的心理辅导措施，对员工的不良情绪加以引导与管理，从而使员工以积极的心态面对工作；及时对员工的不良情绪进行监控，对工作内容作出调整，使员工保持良好的情绪；介入工会开展积极向上的活动，引导员工适度宣泄、释放自己的情绪。就动力机制而言，建立实施外紧内松的体制，创造积极、快乐的工作环境和氛围，针对“90后”员工的需求，通过构建充满活力的动力机制，消除员工消极、压抑的情绪，使员工从管理者到同事身上都能感受到快乐、积极的情绪，员工自然也会将积极情绪带入到工作中，如：要求员工微笑服务，那管理者也能身体力行，从而调动员工的工作积极性和主动性。同时，构建科学的薪酬激励机制，有效调动员工作积极性。（二）建立合理的员工培养机制。员工培养是增强酒店竞争力的最有效途径，酒店提供的主要产品是无形的服务，而服务的载体是员工，“没有高素质的员工，就无法适应激烈的行业竞争。”酒店在招聘员工时，首先对应聘者进行观察、预测，招聘本身具有乐观性格的员工；其次通过观察、考核、推荐等方式帮助员工明确认识自己在酒店具有的性格优点，扬长避短，创造机会让员工能发挥自己的优势，真正做到“用人所愿，用人所长。”员工进入岗位后，对员工实行差异化激励管理，对处于不同工作年限的员工进行差异激励。对工作“1-2年”的员工要不断分配新的任务，通过轮岗使工作扩大化和丰富化，以此增加新员工学习及挑战的激情，从而激发员工潜能，促进人才培养；工作“2-5年”的员工要提供更多的晋升机会，提供职业的上升渠道。同时，保证酒店所有岗位需求信息公开、透明，员工可以根据自身的情况选择部门岗位，并根据员工存在的不足组织开展各类培训，让员工感受到职业发展路径是清晰的、可实现的。此外，鼓励员工积极参与到酒店的管理中。如每当有新的产品和新制度需要设计和颁布前，都鼓励员工积极参与到其中，并以物质或精神奖励的方式激励员工积极提出自己的建议，管理者认真聆听员工的意见和建议，使员工更多地参与到酒店的建设中，让他们对酒店产生强烈的认同感和归属感。（三）赋予员工更多的权利获得感。权利感的获得能使员工拥有积极的情绪体验，并能在工作中采取积极行动去促成目标的达成，所以对于具有较高能动性的酒店员工而言，增强员工对酒店认可的感知力，能极大地提升员工探索的求知欲望。管理者需要根据岗位的不同对员工进行有针对性的主题培训，同时通过老员工带新员工的方式，让新员工尽快掌握岗位需要所具备的岗位知识和业务技能。通过对员工开展酒店文化的学习课程，使员工对酒店树立信心，使员工了解酒店，关心酒店，建立起与酒店相同的发展目标和共同愿望。同时，管理者对新员工工作质量、工作方法以及工作态度进行明确的要求，为员工指明工作方向，鼓励员工参与到酒店管理中，员工能在各项规章制度的制定以及新项目的设计中提出自己的意见和想法，为员工创造发挥空间。同时，在酒店一线服务工作中，员工有更多机会与不同的客人接触，面对顾客提出的需求，员工需要掌握的信息不仅仅局限于岗位本身。所以，管理者需要通过构建各种信息传播渠道，让员工扩大建立自己的信息储备库，面对顾客的需求，先提取关键词，以这个关键词为主线，在自己的信息库中去寻找主线的细节和关键词信息，从而保证高质量的完成服务工作。此外，适当加大对一线员工的授权，能让用工在服务中找到成就感。当然，对于员工付出的努力，管理者要及时给予认可和赞扬，把握好对称赞的时机，让员工感受到自己的付出得到了尊重，就能很好起到正向激励的作用。（四）针对性改善员工负面情绪。酒店一线员工情绪的好坏将直接影响顾客对酒店的满意度。因此，酒店管理者务必通过各种有针对性的活动开展来避免员工负面情绪的产生。针对员工本身，员工食堂应合理安排员工膳食，多做一些富含维生素B的食物，如绿叶菜、菌类、粗粮等，通过食疗来调节情绪，达到缓解员工暴躁情绪的目的。同时，酒店管理者要科学合理安排员工的工作时间、休息空间及后勤保障，引导员工保证高质量的睡眠，使员工每天上班都有充足的精力和良好的服务状态。就酒店组织而言，酒店要定期为员工安排心理课程，对员工进行心态方面的辅导，端正员工对酒店行业的正确认识。给予每一位员工足够的尊重，在工作中减少用命令的口吻要求员工去做事，尽量减少批评，多些赞许，即使要批评员工也要避免当众批评，尽量选择说服教育，让员工感到管理者和对员工的尊重。此外，利用工会组织的各种活动，促进员工间的沟通，共叙情感，放松身心。如开展服务技能展演大赛，使工作中枯燥乏味的服务技能与娱乐性相结合，不仅能提升员工的服务技能，同时还能使员工放松身心，促进员工变被动工作为主动创新。（五）引入科学的激励机制激励机制的运用不仅可提升酒店员工积极性、创造性和工作活力，还可有效提升员工的自律性。酒店需要建立科学的工作制度，明确员工的岗位职责。通过建立小组监督制度，让员工在岗位上尽职尽责，有效地监督能够提高员工的自律性，从而提高员工工作绩效。建立正强化和负强化并举的激励制度，如果酒店管理者发现某个员工服务技能具有示范性时，可以将这项服务技能以员工的名字命名，认可其工作能力，激发其工作激情，促使员工对自己的工作效率提出更高要求。实行积分管理，对员工每月的表现打分，犯错减分，表扬加分，月末年终凭积分作为对员工奖惩和晋升的依据。同时，管理者要以身作则并持之以恒，为员工树立榜样。酒店要养成从上至下今日事今日毕的良好习惯，在工作中一视同仁，管理员工做到公平、公正、规则明确。加强激励理论的学习与运用，通过物质激励和精神激励相结合，以正激励为主，批评为辅，努力提高广大酒店员工的积极性和自律性。
通过对酒店从业人员的问卷调查分析发现，酒店员工的人格特质对工作绩效有着显著的影响。酒店在员工招聘、培养和管理的过程中，不仅要关注员工的业务能力，还应注重员工良好的性格塑造，通过对员工人格特质的了解，制定适合的激励制度，最终达到提高员工工作绩效的目的。
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摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。
核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。
核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。
核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。
离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。
企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。
离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。
麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。
惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。
北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。
IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。
从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。
离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。
尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。
第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计半岛官方体育，分析和改进人力资源管理。
企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。
很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。
核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。
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开利空调销售服务（上海）有限公司初期的股份比例是中方49%，外方51%，由中方全面经营和管理，上世纪90年代，公司发展迅猛，公司员工的收入在当时是令人羡慕的。2000年外方开始不断增资扩股，至今已经成为外方绝对控股的合资企业，虽然每年工资小幅增长，但在整个行业中尤其是一线员工的工资水平已经没有竞争优势，这和企业的管理理念有很大的关系。公司比较注重企业的技术、管理等核心人员，而不重视一线员工。并且中国市场劳动力供大于求的状况导致企业不重视一线员工。这些员工的收入和福利现在已经比不上国有企业，有的员工说，国有企业工作相对稳定，工作环境相对宽松，不会轻易被解除劳动合同，而在外企随时都有可能被解除或终止劳动合同。这就是为什么这些年来劳动争议案件多发于外企和民企的主因之一。企业在做满意度测评时，员工对企业两方面不满意：一是薪资福利不满，二是员工在企业中不被尊重。外方掌握了公司的经营管理权以后，明显感觉西方管理理念和方式在中国“水土不服”，文化差异较大。例如：企业员工都要遵循美国的商业道德规范和反垄断法，简称（BPO）。凡是有员工违反公司BPO政策，按照公司规章制度都将被解除劳动合同，而且不予赔偿，这和《中华人民共和国劳动法》中有关于解除劳动合同的条款不相符合而引发劳动争议。多年来虽然最终员工通过法律途径最终拿到赔偿金，但公司还是坚持这样的做法。所以劳资关系一直非常紧张。
外资企业劳动关系是典型的市场化劳动关系，市场化的劳动关系的实质就是劳动关系是雇佣关系，雇主追求的是利润最大化，员工追求的是工资福利最大化，从而存在着必然的矛盾。雇主希望利用尽可能少的成本获得尽可能多的收益，由于劳动力市场供大于求，员工处于一种劣势地位，由此这种对立关系在劳动关系中表现明显。
劳资关系受到诸多因素的影响，其中，工资是最为敏感和关键因素，滞后的工资增长水平成为阻碍和谐劳动关系的重要因素。开利空调销售公司的员工对劳动报酬不满的情况比较严重。公司合资初期，中外合资企业的工资普遍比国有企业高，一方面是企业为了要吸引劳动力，另一方面是外资80年代进入我国投资的行业在中国都是属于新兴行业，在当时企业效益好，利润高，员工收入普遍比较高。这些年来员工普遍感觉工资低，虽然公司每年有平均8%的增幅，但是有些员工因为基数低，由于通胀等原因，给员工增加了工资，也还无法让员工感到满意。随着国有企业体制改革，员工工资水平有大幅提升，外资企业原来的优势已经不明显，尤其是一线工人原来的优越已经荡然无存。新进公司的员工按照市场价聘用，老员工的工资有很多还没有新员工高，因此，这些年老员工抱怨很多，有的甚至为了工资问题和主管或人事部争吵，工作积极性大大降低。2008年开利广州维修部员工集体写了诉求函，要求公司加工资，这一举动波及到全国各地的维修工，部分地区的员工甚至出现消极怠工的现象。这一事件严重影响了公司正常的工作，管理层派人事部经理去广州协调未果，请工会出面协调，最终公司为所有维修工普加了30%的工资，才平息了这场风波。2012年，在企业调整中，企业将9名临聘合同未到期的员工进行协商解除劳动合同，但她们提出公司自2000年至今没有按实际工资缴纳社保，而是按当地最低工资缴纳，要求企业补缴。工会几经协商，妥善协调了这9名员工的社保福利问题。
劳资关系首先表现为一种合同关系。合资企业用工制度普遍采用的是订立书面合同形式，但基本都是员工个人和企业的合同，签订集体合同的非常少。公司劳动合同及员工手册修改，人事部会按照《劳动法》规定听取工会意见，但是就敏感条款，企业比较坚持自己的意见，显现了“资强劳弱”不平衡的态势。例如：员工手册中有这样一条：当员工违反相关规定，连续两次接到警告信，企业可以开除该员工，并解除劳动合同。这项条款明显利于企业可以随意开除员工，对无固定期限的老员工来讲也是如此。例如：公司有一名员工要去美国探亲，想休年假15天再请15天的假期，人事部只同意员工年休假；员工只能按照规定准备15天后回公司上班。不巧，该员工在美国探亲期间脚受伤了，结果两个月才回公司上班。期间用邮件的形式向公司请假，公司却不相信员工请假的理由，认为是员工故意找借口拖延上班时间，于是发了警告信给员工。员工将美国医院看病的纪录发给人事部，人事部不予理睬，又发了一封警告信。两个月后该员工回到公司，公司直接就和他解除了劳动合同，而且不付任何赔偿。该员工是无固定期限合同的老员工，双方引发争议，工会协调未果，最终通过法律解决。
合资企业中文化差异表现为两种形式：一是中外文化差异，外方管理理念及制度和中国本土文化及政策的差异。外方无论是来自欧美还是日本或其他国家的投资方，都先遵循自己国家的道德规范。开利空调销售公司外方投资方在公司管理上，商业道德规范(以下简称BPO)被放在企业日常管理工作中非常重要的位置，每位新员工进入公司时都要接受企业BPO的培训。培训内容是来自美国UTC集团，集团下属企业全部统一遵守美国商业道德规范。凡是违反BPO的员工，企业将开除该员工并且不支付任何赔偿，这和中国劳动法有关解除合同的条款有异议。这样就会引起员工和企业的矛盾，例如：我们开利销售公司一名销售员因出差到偏僻的地方，中午吃饭的小店没有发票，于是就拿其他发票替代，BPO规定不允许用虚假发票报销，于是公司决定开除该员工，并且不给任何赔偿，员工不服，经调解企业坚持自己的决定，最终通过法律途径解决，法院判处公司按《劳动法》规定赔偿该员工。另一方面的文化差异表现为新旧文化上的差异，即计划经济下劳动关系和市场经济下劳资关系的差异。开利销售公司一名老的维修工因在每年工资调整中只加了150元而找到工会。这一年公司工资平均增长8%，由于该员工各项指标都未能达到公司的要求，考虑到物价因素，公司对这些员工增加了150元的工资。老员工认为自己没有功劳也有苦劳，增长的工资和年青人相差很多，心里不平衡。企业认为老员工年纪大，维修机器效率低，服务差，已经严重不符合岗位的要求了，因为是无固定期限合同，否则可能合同到期就要终止了，认为增加150元已经是对员工的照顾了。观念上的差异引发了矛盾。
从合资企业管理层的角度，企业管理层要转变管理观念，我国目前进入市场经济发展的中期阶段，劳动者的维权意识越来越强烈，资本专制管理模式已经无法适应劳动者的需求，员工和管理层的维权冲突和利益制衡所引起的矛盾会不断激化。管理层应更多地关注员工本身，以人为本，从而调动员工积极性，使企业中的劳动关系得到改善。人力资源管理组织应善待员工，按照法律法规，给予员工相应的福利和社会保障，将员工福利落到实处。其实现方式可对员工进行培训，对员工进行奖励等，提高员工的基本素质和劳动能力，提高员工的工作热情，最终建立一种团结向上的团队精神，形成战略人力资源管理和劳动关系管理相结合的模式。
一是工会要依法、科学、合理地维护好员工的合法权益。由于在运作机制上的特殊性，合资企业工会组织在对企业经营活动中的监督参与能力受到一定的限制。首先要在协调好和外方的关系基础的上维护好员工的权益。外方控股合资企业中维权不是简单的“碰撞”和“斗争”，而是希望通过“依法”、“合理”、“智慧”的做法，维护企业发展的大局，达到企业与员工双赢。在碰到因文化差异而导致外方坚持自己的做法，工会首先是积极协调，如果协调不成，就帮助员工咨询律师，通过法律途径解决矛盾，依法维护员工权益。外方通常也能接受这样的解决方式，如果在法律上输给了员工，企业还是会按照判决依法赔偿。二是工会要以积极的姿态，维护好和外方的关系。像开利空调销售服务（上海）有限公司这样的企业，外方在法律上虽然承认工会的合法地位，但不可能像国有企业那样让工会主席参与企业日常的经营管理，只有在碰到劳资矛盾时才需要工会出面协调，这样工会就少了很多源头参与的机会。合资企业在外方强势管理的情况下，工会首先要拿出积极的姿态，和外方进行充分沟通，让外方了解和理解工会的工作，以工会的活动为载体，邀请外方管理人员参加，增进感情交流。在碰到劳资双方有矛盾时积极参与协调，有理有据，不卑不亢，互相尊重，主动积极地维护好中外双方的关系，同时也维护了员工的合法权益。三是工会要畅通信息，协调到位。工会要广泛地和企业各个层次的员工进行交流，在做好为员工服务工作的同时，和员工密切接触，了解企业各方面的信息以及员工的思想动态；碰到问题时，及时和外方管理层沟通，拿出自己的意见和建议，并把可能产生矛盾的理由告知企业，预防矛盾和冲突的发生。同时工会应该积极地做好老员工的思想工作，帮助他们转变思想观念，提高自身素质和技能水平，以适应日新月异的时代的变化和技术要求。
发挥合资企业中方董事的作用。合资企业，尤其是外方控股的合资企业，工会往往很难在源头参与员工的工资福利，以及涉及员工利益方面政策的制定，中方董事会成员往往又都是行政领导，对集体协商等劳动关系问题本身不够重视，工会主席有的列席，有的甚至不列席董事会。因此，中方应和外方提出，按《公司法》要求让工会主席列席董事会，同时对员工工资福利及涉及员工福利方面的问题提出意见和建议，企业应该改变对劳动力成本的偏见，通过合理的工资水平提高员工积极性，从而提高企业的生产率和竞争力。
管理权威和职工参与之间的矛盾管理权威的维护与实现在本质上排斥职工对管理的参与，为维护管理的权威，决策和管理者必然要求职工对管理的绝对服从；而职工对管理的参与程度是对管理权威的限制、修正或者否定。过于坚持管理的权威，可能会抑制职工的积极性，过于强化职工的参与，则可能弱化管理的功能。实践证明，无论何种情形，均会增加管理成本、降低管理效率。这一对不可调和矛盾在我国企业中普遍存在，也不可避免的影响了企业的管理效率，以及劳动关系的稳定和谐。在我国的煤炭企业中，这对矛盾表现为过分追求管理权威而压制员工的参与。在日常管理中十分强调员工对管理者命令的遵从，排斥员工的参与。其突出表现为两种情况：①对员工进行束缚式管理，员工们在各种规章制度的管理和制约中为企业服务，员工在管理中完全处于被动和从属的地位，员工的积极性受到压抑。②部分企业经营和管理者，特别是一二线基层的生产区队管理人员错误地采取简单粗暴的工作方式来维护自己权威。在政策实施前不宣传不沟通，执行政策时习惯发于发号施令，不尊重和理解下属；在政策执行期间，对于员工之间的出现的误解和冲突，不积极做好解释和疏导工作，任由员工之间的矛盾升级。这都不仅影响了员工的工作积极性，更恶化了员工劳动关系，为日后的员工之间的冲突埋下了隐患。这两对矛盾自始至终的存在于每个企业当中，只是在不同的行业，不同的时期表现不同。当企业在利益分配上不能恰当处理的话，利益分配矛盾就会凸显出来乃至上升为主要矛盾；当企业不能正确处理管理权威和职工参与的关系时，这对矛盾就会升级并影响劳动关系的和谐。因此，不论哪种矛盾的升级甚至一并爆发，对企业和谐劳动关系的创建以及企业的健康发展来说，都会造成严重甚至是致命的创伤。因此，这两对矛盾的解决关系到和谐劳动关系建立，更关系到企业的健康发展。
我国煤炭企业出现的问题表明，出现利益分配上的矛盾是因为员工的利益没能得到应有保护和提升，而企业利益过于突出，使得两者利益没能够得到很好的协调，从而最终导致了矛盾升级与凸显。因此现阶段化解矛盾的关键是在于采取多方面的措施来维护和增加员工利益，从而使得企业与员工的利益达到一致。具体的措施有：完善劳动合同制度，加强合同管理。我国《劳动法》规定“，建立劳动关系应当订立劳动合同”。劳动合同一经双方当事人签订，即确立了劳动者与用人单位之间的劳动法律关系，他们之间的有关劳动权利义务通过书面形式确定下来，使之固定化、具体化、以此规范和约束劳动关系双方当事人的行为，并且通过劳动合同的履行，实现双方各自的权利。任何一方违约侵害另一方权益的，都要承担经济或法律责任。建立和谐劳动关系，必须全面实行劳动合同制度，加强劳动合同管理，不断提高劳动关系双方当事人的合同意识，依法签订并严格履行劳动合同，从而在法律上维护员工的利益，杜绝企业随意侵犯损害员工利益的不和谐行为，同时，促使企业及早学会“以人为本，尊重员工”的经营管理理念，走上适应新经济发展需求的道路。立工资增长机制，并且合理分配工资的收入。企业的发展依靠员工，而员工利益的实现又离不开企业的发展。作为管理者必须树立企业与员工之间共同创造，共享未来的企业宗旨，构建企业与员工“合作双赢”的和谐局面。因此，在企业发展的同时，必须为员工建立相应的工资增长机制，提高员工的收入，使员工能够享受到企业发展的成果，从而将企业与员工之间的利益对立转变成“利益共生”。另外，如何针对每位员工的实际工作绩效与贡献价值，合理的进行工资分配，事关员工的价值与尊严，更关系着员工的思想稳定和劳动关系的和谐。随着员工素质的提高，都能够明白一个道理，那就是不能体现效率和公平的企业是没有发展前途的。所以一个好的分配政策比工资的高低更重要。煤矿都是在原煤开采的基础上的发展起来的，而煤炭开采又是是“苦、脏、累、险”工作。所以根据这个特点，企业管理者必须在工资分配政策上要向这四个岗位倾斜，真正做到效益优先，兼职公平。增加员工福利，改善员工工作环境和生活条件。工资收入是员工核心利益的体现，然而员工的福利也是其中重要的组成部分。福利影响着员工的满意度，也折射出企业对员工的关心爱护程度。随着近年来国家煤矿整顿关闭工作的深入开展，使得国有煤矿效益大幅度提高。企业效益好，应投入实际行动来为员工谋福利，花大力气改善员工的工作环境和生活条件。应当将以人为本，关爱员工的企业精神融入到行动中，例如加强对矿容矿貌，从地面到井下，从环境到设施，从马路到宿舍的全面改造。对井下巷道灯光通明，各种安全保护装备要配备齐全，努力打造安全舒适的工作环境。对于员工宿舍实行旅馆化管理，定期安排专人负责打扫宿舍卫生、为员工更换生活用品以及安全执勤等工作。
目前各个管理学术流派对管理的定义不一，但不可否认的是，管理是一个组织中的管理者通过别人或同别人一起使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的基本职能活动中。我们可以从管理过程中看出，管理离不开员工的参与，管理者所维护的管理权威也只是为了使员工能够服从管理，从而更有效完成活动的一种措施。因此，从根本上讲，管理和职工参与是不矛盾的，管理者维护和树立的管理权威才和职工参与相互矛盾的。因此，管理者应当从管理的本意出发，采取新的管理措施，建立新的管理模式，来消除管理权威与职工参与矛盾给和谐劳动关系带来的诸多消极影响。树立以人为本的管理理念。在传统的煤炭企业的管理中，企业把员工当做生产成本，因此，企业为了降低人工成本，制定了各种规章制度来约束员工，把员工等同于机器，使员工完全处于一种被动从属地位。部分管理者在具体的生产工作中也忽视了员工的需求和想法，采取简单粗暴是的管理方法。而以人为本的企业，却把员工当成企业的一种资源来开发，在管理中坚持把人放在中心位置，从员工的需求出发，而不是从制度的要求出发，在日常管理能够把”以人为本”作为管理理念，指导管理者制决策、定措施，并把该理念落实到具体的管理行动当中。健全劳动争议调解机构，加大劳动争议管理的工作力度。劳动争议调解机构是构建和谐劳动关系的一个重要载体，是加强劳动争议管理的重要方式，更是人本化管理的重要体现。它对生活生产中所产生的具体劳动争议处理的好坏直接影响着拉动关系的和谐与否。在国有煤炭企业中，劳动争议的有效管理离不开工会的积极参与，工会组织是联系企业与职工之间的桥梁和纽带，工会组织的介入，使企业劳资双方有了平等对话的基础，使劳资双方沟通渠道变得更加畅通，双方在让步和妥协中化解、缓和矛盾，较为容易取得劳资双方的共识和反响。因此，企业需要把工会组织的建设作为健全劳动争议调解机构建设的一个重要组成部分，从而充分发挥其在推动企业建立和谐劳动关系中的作用。一个机构完善、运行良好的工会组织能够通过在企业签订集体合同等形式，构建新型劳动关系“契约”，使企业劳动关系通过平等协商，使劳资双方按照集体合同规定的双方权利和义务，履行自己的职责，从而达到建立和谐劳动关系的目的。需要注意的是，在健全劳动争议调解机构的同时，企业必须建立科学的劳动争议管理机制。煤炭行业属劳动密集型企业，引发劳动争议的因素多，具有劳动关系矛盾多发性特点。许多小矛盾、小争议没有得到及时、妥善处理，导致劳动关系矛盾的升级，形成了较大规模的全体冲突。因此，劳动争议的管理必须按照“预防为主、调解为主、基层为主”的方针。重点要提高基层管理人员的素质。使他们能够树立为员工排忧解难的高度负责人意识，具备及时发现和处理尚处于萌芽状态的劳动关系矛盾得能力，避免大规模件的发生，避免劳动争议扩散到企业之外而使问题复杂化。加强管理的协调性，积极消除不和谐因素。管理的协调一致性程度体现了管理的控制功能，有效的协调能够使得管理活动按照正确轨道运行并及早达到目标。因此，在构建和谐劳动关系中就必须加强管理协调性，所有协调活动的宗旨就是“得民心”。作为企业纪委监察部门，要加大违纪查处力度，纠正不正之风；作为宣传部门要积极做好正面宣传工作，宣传企业的发展前景，赞颂那些为企业做出杰出贡献的优秀员工，另外还需通过相关宣传媒介，加大各项政策的宣传力度，力争使每位员工都能及时全面准确的了解所需信息，确保员工的知情权；作为政工部门要充分发挥思想政治工作优势，加大感情投资，以心换心。作为生活后勤部门要加强服务和管理工作，根据员工的需要，提供优质高效的人性化服务。总之，只有加强企业各部门的通力协作，发挥各自的职能作用，努力营造亲和力，才能“得民心”进而得到和谐的劳动关系。对于企业来说，正如前面提到的那样———两种矛盾是不断变化的。因此，对于企业的管理者来说，在构建和谐劳动关系中需要认真关注和研究两对矛盾，积极做好解决矛盾的准备。在坚持“两点论与重点论相结合”的原则下，根据实际情况的变化，对于主次矛盾，有重点有步骤开展工作。
核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。
核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。
核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。
离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。
企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。
离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。
麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。
惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。
北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。
IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。
从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。
离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。
尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。
第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。
企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。
很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因。
